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Auszug aus 'Internet-Projektmanagement': Probleme bei Internetprojekten

»Was schief gehen kann, geht auch schief!« (Murphys Gesetz)

Eine Reihe von Problemen sind typisch für die meisten Internet- oder eBusiness-Projekte. Wichtig ist die genaue Kenntnis dieser Probleme, um geeignete Maßnahmen zur deren Bewältigung treffen zu können. Einige der nachfolgend aufgeführten Problemfelder mögen zunächst überspitzt dargestellt anmuten oder wirken auf den Leser vielleicht konstruiert – sie entsprechen jedoch der Erfahrung aus nunmehr über sechs Jahren, in denen ich kommerzielle Internetprojekte durchgeführt habe.

Zu schnelle technische Entwicklung

Die schnelle Innovationsrate im Bereich der Internettechnologien führt dazu, dass sich häufig wesentliche Rahmenbedingungen während des Projekts ändern können. Werden zum Beispiel bestimmte Browserversionen als Voraussetzung angenommen, so kann sich bis zum tatsächlichen Startzeitpunkt die installierte Basis bereits signifikant zu einer neueren Version verschoben haben, was unter Umständen Detailprobleme in der Kompatibilität aufwerfen kann. Gleiches gilt bei der eingesetzten Software im Bereich eCommerce oder Content-Management. Hier werden oftmals während einer Projektimplementierung Versionswechsel vorgenommen, die zu Schwierigkeiten mit der darauf zu realisierenden Anwendung führen können, wenn man sich auf die »alte« Version stützt. Nimmt man dagegen zukünftige Varianten als Basis für die Entwicklung, um derartige Versionskonflikte zu vermeiden, so muss mit Verzögerungen bei der Freigabe der Basissoftware oder gravierenden Fehlern gerechnet werden.

Unsicherheit auf Unternehmensseite

Mangelnde Erfahrungen der Auftraggeber mit Internetprojekten führt oft zu gravierenden Unsicherheiten.

Unrealistische Erwartungen

»Internet kostet nichts« – dieses Verständnis des Mediums herrscht bei Auftraggebern noch immer häufig vor. Daher werden oft keine oder nur unzureichende Budgets für Internet- oder eBusiness-Projekte eingestellt. Die Folge sind dann zwangsläufig die Beauftragung von unerfahrenen Dienstleistern, was wiederum mit schöner Regelmäßigkeit zu Enttäuschungen führt.

Skepsis gegenüber Agentur/Dienstleister
(
»Gebranntes Kind«-Syndrom)

Unternehmen, die bereits schlechte Erfahrungen mit Internetprojekten gemacht haben, sei es dass die Leistung nicht den Erwartungen entsprach, Versprechen nicht eingehalten oder Ziele nicht erreicht wurden, entwickeln oftmals ein generelles Misstrauen gegenüber dem Dienstleister, was sich in »Kontrollwahn« und »Bürokratie-Exzessen« äußern kann. Dies kann die Durchführung eines Projekts massiv behindern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist die beste Basis für eine reibungslose Projektarbeit.

Kein oder ein unzureichendes Pflichtenheft

Es kann gut gehen, muss aber nicht – die Erstellung einer Internetanwendung ohne vorherige genaue Anforderungsdefinition nämlich. Insbesondere bei der Einschaltung externer Dienstleister ist eine Abstimmung über die geplanten Inhalte und Funktionen von entscheidender Bedeutung. Ansonsten besteht die akute Gefahr, dass über längere Zeiträume hinweg in die falsche Richtung gearbeitet wird und damit unnötige und vermeidbare Extrakosten für das Projekt entstehen. Vertraut der Kunde seinem Dienstleister und akzeptiert dessen Vorschläge, so kann eine derartige Vorgehensweise jedoch zu kreativen Bestleistungen führen. Für alle anderen Arten der Beziehung Auftraggeber-Agentur oder für rein intern abgewickelte Projekte empfiehlt sich stets eine umfassende Darlegung der gewünschten Ergebnisse der Entwicklung.

Unkenntnis möglicher rechtlicher Probleme

Zu keinem Zeitpunkt war das Internet ein »rechtsfreier Raum«, wie es oft beschrieben wurde. Es ist eher das Gegenteil der Fall, gerade im Wettbewerbs- oder Markenrecht zum Beispiel werden Verstöße sofort transparent und sind damit auch zu ahnden. Die potenziellen juristischen Probleme fangen schon bei der Wahl eines passenden Domainnamens an und reichen über die Problematik der Verwendung von Markennamen als Suchbegriff bis hin zur Haftung für Inhalte von über Hyperlinks verbundenen externen Webseiten. Die möglichen Folgen: kostspielige Abmahnungen und unter Umständen existenzbedrohende Herausgabe von Domainnamen an Dritte.

Auch bei renommierten Websites finden sich zudem immer wieder Materialien, die von zweifelhafter Herkunft sind. So wird beispielsweise für die Erstellung von Anfahrtshinweisen häufig Kartenmaterial, zum Beispiel aus einem Autoatlas, eingescannt, ohne an die Lizenzfrage auch nur einen Gedanken zu verschwenden. Zudem werden häufig Bildmaterialien oder auch Texte verwendet, die zwar im Besitz des Unternehmens sind, für die aber in vielen Fällen nur Lizenzen für den Printbereich erworben wurden. In jedem der geschilderten Fälle können kostspielige Nachforderungen sowohl auf das Unternehmen, wie auch auf den Dienstleister zukommen, gehen doch die Unternehmen davon aus, dass der Dienstleister sie auf derartige potenzielle Schwierigkeiten aufmerksam hätte machen müssen.

Mangelnde Qualitätssicherung

Unter Zeitdruck produzierte Websites neigen dazu, auf verschiedene Weise fehlerbehaftet zu sein. Die häufigsten Probleme sind:

bulletNicht funktionierende Links
bulletFehlerhafte Interaktionsmechanismen
bulletMängel bei der Kompatibilität der Website zu verschiedenen Browsern
bulletFehlerhafte Texte und Bildmaterialien

Hyperlinks, die nicht funktionieren, lassen sich bereits größtenteils durch den Einsatz geeigneter Software vermeiden. Zahlreiche Webgestaltungsprogramme bieten Linkcheck-Funktionen an, genauso wie spezielle Software oder sogar Onlineservices, die den Linkcheck als separate Leistung enthalten.

Fehlerhafte Interaktionsmechanismen können besonders bei eBusiness-Anwendungen verheerende Konsequenzen haben. Die typischen Fehler in diesem Bereich sind jedoch eher trivialer Natur: Während man die Funktion des Bestellsystems meistens noch durchtestet, sind vielfach Kontaktformulare fehlerhaft, meist weil die Weiterleitung nicht korrekt erfolgt und an der Schnittstelle Fehler auftreten.

Problematisch ist auch die Frage der Browserkompatibilität. Sie betrifft stets die Darstellung von Webseiten im Browser. Typische Kennzeichen sind verschobene Layouts (die pixelgenaue Positionierung der einzelnen Bildelemente stimmt dann an den Schnittstellen nicht überein) oder JavaScript- Fehlermeldungen. Probleme bei der Sitedarstellung mit einzelnen Browsern oder speziellen Versionen einzelner Browser lassen sich zumeist nur in einer zeitaufwändigen Erprobung entdecken. Wird dieser Test eingespart, so tauchen die Probleme häufig erst beim Kunden auf und führen zu Beschwerden und teuren Nachbesserungen.

Das häufigste Beispiel von ungenügender Qualitätssicherung bieten jedoch zweifellos Fehler im Bereich der Texte (Rechtschreibfehler, Restbestände von Blindtext auf der endgültigen Website) und der Bildmaterialien (falsche Zuordnung der Bildmaterialien, Vorhandensein von »Dummy«-Bildern).

Derartige Mängel in der Produktion können die Wahrnehmung der erbrachten Gesamtleistung durch den Auftraggeber erheblich trüben. Ihre Vermeidung ist daher mit Blick auf eine gewünschte langfristige Agentur- Kunde-Beziehung unbedingt anzustreben. Mögliche Maßnahmen hierzu sind Bewusstseinsbildung bei den Mitarbeitern und systematische Testmaßnahmen.

Abteilungsstreitigkeiten, unklare Verantwortung
(
»fehlender final decision maker«

Ist die Stellung des Projektleiters zu schwach und genießt er nicht die nötige Rückendeckung durch die Geschäftsleitung oder ist die Leitungshoheit für das Projekt nicht klar genug zugeordnet, so tauchen häufig Probleme durch Abteilungsstreitigkeiten auf. Der interne Projektleiter steht in einem solchen Fall auf verlorenem Posten.

Externe Dienstleister leiden ebenso unter dieser Situation, fehlt ihnen doch häufig der Ansprechpartner für die letzte Unterschrift zum Abschluss des Vertrags oder zum Abschluss einer Projektphase durch Abnahmeerklärung oder verbindliche Auswahl aus mehreren Vorschlägen (beispielsweise im Rahmen der Designfindung).

Durch ein derartiges Zuständigkeitsvakuum, welches auch im Falle des Aufgaben- oder Unternehmenswechsels einer ursprünglich projektinitiierenden Führungskraft entstehen kann, leiden vielfach die Projektergebnisse und der Zeitplan.

Wechsel im Projektteam

Wechsel im Projektteam können für erhebliche Probleme im Projektverlauf sorgen, und zwar sowohl wenn sie auf Seiten des Auftraggebers als auch wenn sie auf Seiten des Dienstleisters entstehen.

Auf Auftraggeberseite sind Wechsel im Bereich des Projektteams insbesondere dann problematisch, wenn sie den Projektleiter selbst betreffen. Die Tendenz zum schnellen Anheuern und zum schnellen Entlassen von Projektleitern bei Nichterreichen von Projektzielen oder dem Verfehlen von Projektteilzielen führt meist zum Stillstand im Projekt. Erfolgt keine geregelte Übergabe, so droht dem Dienstleister Mehrarbeit und dem Projekt Verzögerung und erhöhte Kosten.

Die Mitarbeiterfluktuation im Bereich der Multimedia-Dienstleister ist traditionell hoch. Dass innerhalb eines größeren Projekts das Personal wechselt, kann beinahe schon als Normalfall angesehen werden. Problematisch kann das insbesondere dann sein, wenn der Projektleiter wechselt und nur eine ungenügende Einarbeitung beziehungsweise Übergabe an den nächsten stattfindet. Während man als Auftraggeber derartige Vorkommnisse nur bedingt – und sei es durch die Auswahl eines anderen Dienstleistungsunternehmens als Partner – beeinflussen kann, gibt es einen anderen wenig beachteten Bereich des aus Auftraggebersicht unerfreulichen Mitarbeiterwechsels, auf den man – bei Kenntnis der Methoden – durchaus steuernd einwirken kann. Insbesondere bei großen Agenturen ist es üblich, dass die Kundenpräsentation oder der Workshop durch ein komplett anderes Mitarbeiterteam bestritten wird als das Team, das den Kunden später betreuen wird. So hat der Autor in Gesprächen mit Auftraggebern von Multimedia- Dienstleistungen wiederholt die Klagen über derartige Zustände vernommen. Immer wieder gewinnen Kundenunternehmen dabei den Eindruck, dass nach erfolgter Beauftragung tatsächlich nur ein Mitarbeiterteam »zweiter Klasse« (das so genannte »B-Team«) bei ihnen die Durchführung der Arbeiten vornimmt. Sich vor derartigen Effekten zu schützen, ist dabei durchaus möglich. Die Vorgehensweise ist simpel: Man legt auf Basis des persönlichen Eindrucks von einem Mitarbeiter und vorliegender Qualifikationsprofile vertraglich fest, welche Mitarbeiter die Arbeiten tatsächlich durchführen oder verantwortlich betreuen. Diese Vorgehensweise ist im Bereich von Consulting-Leistungen schon lange üblich und wird – mit der Normalisierung der Marktlage im Bereich Internetdienstleistungen – auch bei Anbietern mit hoher Marktbekanntheit durchsetzbar. Gleichzeitig schützt man sich davor, von unerfahrenen Mitarbeitern zweifelhafte Ratschläge zu erhalten. Selbstverständlich sollte man diese Vorgehensweise nicht übertreiben. Entscheidend ist für den Projekterfolg die erste Liga, insbesondere im Bereich Projektleitung, Konzeption und Kreativleistung, die Auswahl der Hilfskräfte sollte man der Agentur selbst überlassen.

Schlussendlich schützt dies natürlich ebenfalls nicht gegen normale fluktuationsbedingte Wechsel im Dienstleisterteam, aber begrenzt diese auf das unvermeidbare Maß.

Bei Redesign: evtl. Altlasten an Zuständigkeiten
(besonders bei Änderung der Projektbedeutung)

Es wurde bereits eingangs dargestellt, dass die Verantwortlichkeiten für ein New-Media-Projekt insbesondere bei Dauerthemen, wie einer Corporate- Website, unter Umständen nach Jahren von einer Abteilung zur nächsten wechseln (zum Beispiel von der EDV-Abteilung zum Marketing und im Falle eines eBusiness-Projekts eventuell auch wieder zurück in die Technik).

Bei einer Vielzahl von Unternehmen kommt es in solchen Fällen zu internen Problemen, weil einzelne Mitarbeiter, die die Bedeutung des Mediums frühzeitig erkannt haben und oft mit viel Eigeninitiative und wenig oder keinem Budget das Projekt vorangetrieben haben, plötzlich mitansehen müssen, wie »ihr« Thema, für das sie sich jahrelang eingesetzt haben, plötzlich von jemand anderem betrieben und möglicherweise auch noch hoch gefördert wird. Es »menschelt« daher an diesen Reibungspunkten, wie kaum irgendwo sonst. Von der Verweigerung der Zusammenarbeit bis zur schleichenden Sabotage kann man hier verschiedenste Negativreaktionen beobachten. Um solche Effekte zu vermeiden, ist eine Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter unbedingt sinnvoll.

Bei Agenturwechsel: Störungen durch den bisherigen Dienstleister

Ein Wechsel des Dienstleisters bedeutet per se für den bisherigen Beauftragten einen unter Umständen sogar existenzbedrohenden Verlust an Einnahmen. Dies führt dazu, dass gerade Agenturen im Überlebenskampf massive Störmanöver bei der Übernahme der Leistungserbringung durch einen Dritten betreiben.

Hierbei kommen verschiedene Ansatzpunkte zusammen. Zum einen wird auf juristischer Ebene vorgegangen. Vertragliche Vereinbarungen, mit denen man sich zum Beispiel durch begrenzte Nutzungsrechte gegenüber dem Kunden in eine »Lock-in«-Situation bringen wollte, werden nun ausgespielt. Problematisch ist in diesem Umfeld bereits, dass überwiegend mittelständische Unternehmen auf derartige Vertragsklauseln eingestiegen sind, um vermeintliche Ersparnisse zu erzielen und sich nun – ebenfalls aus Kostengründen – scheuen, die Wirksamkeit der juristischen Vereinbarung gegebenenfalls auch gerichtlich überprüfen zu lassen und deshalb klein beigeben.

In die gleiche Richtung gehen Versuche, den Kunden für eine Weiterentwicklung wichtige Informationen zum Produkt (Programmdokumentation, Quellcodes etc.) vorzuenthalten und damit den Kunden zu einer Neuentwicklung unter Aufgabe der bereits getätigten Investitionen zu zwingen. Häufig wird auch versucht, den neu beauftragten Dienstleister zu diskreditieren, indem Informationen vorenthalten werden oder sogar bewusst falsche Informationen übermittelt werden. Das Ziel ist immer identisch. Der Ausstieg soll dem Kunden möglichst teuer zu stehen kommen.

Natürlich soll hier nicht unterstellt werden, dieses Verhalten wäre bei Dienstleistern an der Tagesordnung. Es empfiehlt sich dennoch möglichst präzise Vorbereitungen für den Fall einer Trennung zu treffen solange man sich gut versteht. Dazu zählt eine eindeutige Klärung der Rechtefrage genauso wie die Übergabe der vollständigen dokumentierten Quellcodes schon mit der Abnahme der Leistung. Im Zweifelsfall sollte ein sachkundiger Dritter hinzugezogen werden, der die Vollständigkeit der Unterlagen bestätigen kann.

»Gedächtnisverlust«

Das hier mit Gedächtnisverlust bezeichnete Phänomen ist eines der größten Problemfelder innerhalb von Internet- und eBusiness-Projekten.

Wie bereits ausgeführt, ist es bei Internetprojekten meist unvermeidlich, während des Projektverlaufs Änderungen an der Leistungen vorzunehmen. Häufig verläuft dies – wenn der Kunde aus Budgetgründen keine Ausweitung der Leistungen wünscht – auf Basis von Vereinbarungen der Art: »wir realisieren diese Funktion, dafür lassen wir dann den Teil X in der ersten Version weg«. Zu Gedächtnisverlust kann es kommen, wenn diese Änderungen der ursprünglichen Beauftragung nicht ausreichend dokumentiert wurden und zwischenzeitlich eventuell noch ein Wechsel eines Ansprechpartners stattgefunden hat, der unter Umständen andere Prioritäten hat und daher die Durchsetzung der ursprünglichen Vereinbarung forciert.

Es empfiehlt sich daher stets, Vereinbarungen dieser Art schriftlich niederzulegen und sie dem Projektpartner im Sinne einer Bestätigung zuzusenden.

Es ist die Ausnahme – selbstverständlich soll auch niemand Bösartigkeit unterstellt werden –, aber es kommt dennoch gelegentlich vor, dass Kunden solche Änderungen mit Blick auf eine anstehende Abnahme der Leistung nicht zur Kenntnis nehmen wollen und bewusst als Hebel für die »bestmögliche Ausnutzung« des an den Dienstleister zu bezahlenden Betrags einsetzen.

Verständigungsprobleme (Nomenklatur!)

Eher simpler Natur sind Probleme bei der Verständigung zwischen Auftraggeber und Dienstleister.

Langsame Besserung ist – was die Grundlagen angeht – durch die breite Bedeutung, dem das Thema inzwischen in den Medien eingeräumt wird, in Sicht.

Dennoch bleiben viele, im Projektverlauf möglicherweise zu kostspieligen Problemen führende Lücken, weil Begrifflichkeiten nicht hinterfragt und präzise geklärt werden.

Dies sei anhand eines Beispiels veranschaulicht: Eine kleine Multimedia- Agentur erhält eine Anfrage für die Realisierung eines ansprechend zu gestaltenden Onlineshops von einem Textilanbieter. Die Agentur bietet daraufhin eine Lösung an, die auf einem »Standard-Shop« eines bekannten Softwareanbieters basiert, und erhält den Zuschlag. Während der Bearbeitung des Auftrags stellt sich nun heraus, dass der von der Agentur mitangebotene und in die Kalkulation einbezogene »Standard-Shop« die wichtigsten Produktvarianten wie zum Beispiel Farbe und Größe beherrscht, der Textilanbieter aber als Anbieter von individuellen Businesshemden seine »Standard-Produkte« durch folgende Varianten definiert: Farbe, Größe, Kragenform (Haifisch, Button-Down etc.), Ärmelform (Manschetten, Knopf), Ärmellänge (normal, überlang) und vielleicht noch einige mehr. Kurz gesagt: mit dem angebotenen Shop ist das Produkt nicht sinnvoll darstellbar, der Kunde – bisher ohne Erfahrung im eCommerce – geht von einem anderen »Standard« wie die Agentur aus. Auf Basis eines Werkvertrags zum Festpreis hat der Dienstleister nun unter Umständen ein Problem, wenn er in seinem Angebot nicht klar dargelegt hat, was die Software kann und was sie nicht kann. Besser wäre es natürlich gewesen, die Anforderungen des Kunden präzise aufzunehmen, sich mit ihm über die Begrifflichkeiten auszutauschen und – schlussendlich – dessen Wünsche zu verstehen. Fehlendes technisches Know-how Dass schlicht das technische Verständnis fehlt, ist ein eher triviales Problem mit manchmal weitreichenden Konsequenzen. Vor allem bei Tätigkeiten, die sich in ihrer wirklichen Komplexität und dem zugrunde liegendem Aufwand dem Laien vollständig entziehen, läuft ein Projektleiter ohne fachliche Grundlage Gefahr, schnell zum Opfer zu werden. Im Gegensatz zu einem Teil der Projektmanagement-Literatur, die technische Kenntnisse beim Projektleiter als überflüssig bis kontraproduktiv erachtet, vertritt der Autor hier durchaus die Meinung, dass der Projektleiter über wesentliche technische Grundlagen informiert sein muss, um gegenüber seinen eigenen Mitarbeitern und Kollegen, aber auch gegenüber externen Dienstleistern beurteilen zu können, ob die Angaben im Angebot oder die für eine mögliche Verzögerung vorgebrachten Gründe plausibel sind.

Unkenntnis der Kultur/Sprache

Durch die weltweite Erreichbarkeit einer Website tendieren viele Unternehmen mit Blick auf die Internetaktivitäten vermehrt dazu, zentralisierte Ansätze für das Onlinemarketing oder das Onlinebusiness durchzusetzen. Dies geschieht zum einen mit Blick auf den gestalterischen Wildwuchs, der oft über Jahre bei diversen Tochterfirmen oder lokalen Importeuren entstanden ist, aber auch mit Blick auf die Kosten. Länderspezifische Sites können dabei enorm von zentral bereitgestellten Funktionen wie Content-Management- Systemen oder Produktkatalog-Datenbanken profitieren. Für die weltweiten Gesamtaufwändungen ist dadurch auch mit erheblichen Kostensenkungen zu rechnen. Für die Realisierung sollten aber in jedem Fall Experten aus den einzelnen Zielmärkten herangezogen werden. Bei Missachtung der Eigenheiten der Verbraucher – ausgehend von der Sprache über so elementare Dinge wie die Domainnamensendung (ein Franzose wird immer zunächst nach einer französischsprachigen Website unter der .fr- Domain sehen, während ein Amerikaner außerhalb seiner .com-Welt kaum Leben vermutet). Auffälligstes Zeichen für kulturelle Missachtung sind die so beliebten Länderflaggen zur Auswahl der Sprachvariante. Dort findet man häufig die englische Flagge für die englische Sprache. Ein Fauxpas, der mit Blick auf den US-Markt massiv Kunden kosten kann (auch wenn die sonstigen Bedingungen, siehe Domain, stimmen).

Mangelhafte Projektdokumentation

Über das Phänomen »Gedächtnisverlust« wurde oben bereits berichtet. Aber auch ohne die Bereitschaft, mangelnde Unterlagen zum eigenen Vorteil auszunutzen, können fehlende Dokumente während des gesamten Projektprozesses und auch danach für Probleme sorgen. Fällt beispielsweise ein Mitarbeiter mit Leitungsfunktion krankheitsbedingt aus, so sind bei nicht oder nur mangelhaft vorhandenen Unterlagen über das Projekt insgesamt und über den Projektfortschritt die Versuche einer Ersatzperson, die Weiterführung der Aufgaben zu übernehmen, meist mit erheblichen zeitlichen Verzögerungen und höheren Kosten verbunden. Auch mit Blick auf Änderungen im Projekt selbst und damit möglicherweise Änderungen der ursprünglich vereinbarten Leistung ist eine korrekte Dokumentation wichtig, möglicherweise sogar entscheidend, wenn es zu Problemen bei der Abnahme der Leistung kommt.

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