1. Fokus auf die Verbesserung
der Kernprozesse
In der von scharfem Wettbewerb bestimmten Wirtschaftswelt und angesichts der
Möglichkeiten, Geschäftsprozesse durch Informationstechnologie völlig
umzukrempeln, machen die Autoren den Unternehmen Mut, ineffiziente und
überholte Prozesse und Abläufe unvoreingenommen zu
betrachten. trachten. Reengeneering verlangt – den Autoren zufolge –
grundsätzliches Umdenken und radikale Neustrukturierung der
Geschäftsprozesse. Ziel ist die deutliche Verbesserung aller Faktoren, die
kritisch sind für den Unternehmenserfolg: Verbesserung also vor allem von
Kosten, Qualität, Service und Tempo.
2. Verschlankung der Unternehmensorganisation
Unternehmen müssen, so die Autoren, ihre Schlüsselprozesse bestimmen und
diese so schlank und so profitabel wie möglich gestalten. In manchen Fällen
wird man periphere Prozesse abschaffen und auch Mitarbeiter entlassen
müssen.
Unglücklicherweise haben viele Unternehmen gerade den letzten Rat wörtlich
genommen und sich verkleinert, ohne intern umzustrukturieren. CSC, die von
Champy und Hammer gegründete Beratungsfirma, hat über 600 Unternehmen
beobachtet, die sich 1994 im Prozess des Reengineering befanden. In den USA
gingen im Durchschnitt 336 Stellen je Reengineering verloren, in Europa
sogar 760 Stellen.
3. Das Unternehmen insgesamt revolutionieren
Die bloße Restrukturierung von Geschäftsprozessen reicht, so die Autoren,
nicht aus. Wirkliches Reengineering ist das Rezept für eine
Unternehmensrevolution und muss insofern über das Ändern und Verbessern von
Geschäftsprozessen weit hinausgehen. Was war, ist Geschichte; und Zukunft
ist dazu da, um das Unternehmen in die bestmögliche Form zu bringen.
Darum gehört zum Reengeneering, dass sich Unternehmen von herkömmlichen
Weisheiten und überkommenen Annahmen über das Vergangene verabschieden. Das
jedoch kann dazu führen, dass man Erfahrungen aus der Vergangenheit
übergeht. Damit verlieren Unternehmen die Möglichkeit, herauszufinden, warum
sie Erfolg hatten und wie sie auf diesen Erfahrungen aufbauen können.
4. Ein neuer Weg in die Zukunft
Die Autoren raten den Unternehmen, mit einem weißen Blatt Papier zu
beginnen. Wenn sie herausfinden wollen, wie ihr Betrieb am besten laufen
könnte, müssen sie ihre Geschäftsprozesse von Grund auf überdenken und neu
entwerfen. Anschließend sollten sie versuchen, diese Skizze in konkrete
Schritte umzusetzen.
Die Praxis hat gezeigt, wie schwierig das ist. Die Autoren haben inzwischen
festgestellt, dass Unternehmen dazu neigen, das Netz des Reengineering nicht
weit genug zu knüpfen und den Prozess zu früh zu stoppen. Was ihnen fehlt,
ist eine Vision für die Zukunft und auch der Impetus, den
Reengeneering-Prozess wirklich radikal voranzutreiben.
5. Auch das Management braucht Reengineering
Einen weiteren Aspekt des Problems sehen die Autoren im Versäumnis des
Managements, den Wandel auch sich selbst zu verordnen – Manager
konzentrieren sich darauf, Prozesse herunterzufahren, lassen aber ihre
eigenen Aufgaben und ihren Führungsstil unverändert. Doch kann gerade ein
Management, das auf seinem Weg beharrt, das gesamte Gefüge des neu
strukturierten Unternehmens zum Einsturz bringen. Der Prozess des
Reengineering muss sich darum auch mit den drei Kernbereichen des
Managements befassen: mit Funktionen, Stilen und Systemen.
6. Reengineering braucht die Mitarbeiter – also
auch Vertrauen und Respekt
Die Autoren sind überzeugt, dass sich ein Reengineering- Prozess tatsächlich
vor allem auf die Mitarbeiter im Zentrum des Unternehmens bezieht. Sind
ehemals periphere Aktivitäten erst einmal aufgegeben, schafft die neue
Umgebung Raum für Kenntnisse und Potenziale der Menschen, die geblieben
sind. Die Erfahrung allerdings zeigt, dass es dazu bislang nicht gekommen
ist: Das Verkleinern eines Unternehmens schafft ein schwieriges Umfeld, in
dem es dann häufig an Vertrauen fehlt.
