1.
Szenario
2000
In der Wirtschaft gibt es drei Rahmenbedingungen, die über Erfolg oder
Misserfolg entscheiden:
• Verknappung der Ressource Zeit: Der Innovationsdruck ist enorm, und der
Rhythmus, mit dem Veränderungen im organisatorischen Gefüge vorgenommen
werden, wird immer schneller.
• Verknappung der Ressource Geld: Natürliche Ressourcen gehen zur Neige,
gesellschaftliche Fehlentwicklungen, wie die Überalterung der Bevölkerung,
verursachen enorme Folgekosten, Massen von Konsumenten leben auf Pump, und
die Zahl der Arbeitsplätze sinkt kontinuierlich.
• Steigerung der Komplexität: Technische, ökonomische, politische und
gesellschaftliche Prozesse beeinflussen sich gegenseitig und entwickeln eine
Eigendynamik. Die Herausforderung für das einzelne Unternehmen lautet:
schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich
rasch ändernder Aufgaben. Die Informationsströme müssen an die Prozessketten
gekoppelt werden. Hierarchische Positionen geraten mehr und mehr aus dem
Strom der relevanten Information, die Ebenen beginnen abzuflachen.
Damit diese neue Organisation funktioniert, müssen die unternehmerischen
Aufgaben grundlegend anderes angepackt werden. Erstens erfordert die
Selbststeuerung ein hohes Maß an Kommunikation und Kooperation innerhalb der
einzelnen Organisationseinheiten. Zweitens muss auf allen Stufen
unternehmerisch gedacht und im Gesamtinteresse gehandelt werden. Die
Unternehmenskultur muss fünf Schlüsselfaktoren aufweisen:
• kreative Unruhe,
• Konfliktfähigkeit,
• Zusammengehörigkeitsgefühl,
• Sinnvermittlung,
• Kommunikation.
Künftig besteht die Funktion der Führung nicht mehr darin, Arbeit
vorzubereiten und zu verteilen. Sie besteht vielmehr darin, die
Rahmenbedingungen zu schaffen, die es normal intelligenten Mitarbeitern
ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und effizient zu erfüllen.
2. Den
Wandel gestalten: Grundsätze des Vorgehens
Fehler geschehen nicht zufällig, sie sind bereits im Konzept angelegt. Dazu
zählen Verhaltensweisen wie Kaltstarts
(Veränderungsmaßnahmen ohne Einfühlungsvermögen vorantreiben), die vom
Management ausgegebene Devise: »Ohne uns läuft nichts«, Abwiegeln,
Dramatisieren und die Lust an Insellösungen.
Veränderungsprozesse lassen sich nur dann umsetzen, wenn folgende
Schlüsselfaktoren beachtet werden:
• Energie wecken und Vertrauen schaffen: Dazu gehört, die Betroffenen »dort
abzuholen, wo sie sind«, die Ziele der Veränderung klar herauszustellen
sowie für Glaubwürdigkeit des Vorhabens und der Initiatoren zu sorgen.
• Denken in Prozessen statt in Strukturen: Es geht darum, die inneren Muster
von Systemen zu erforschen, an das Geschehen »anzudocken«, sich
»einzufädeln«.
• Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten und es als lernendes System zu
verstehen.
Entwicklungsprozesse und Veränderungsprojekte laufen in bestimmten Phasen
ab; dort muss man folgenden psychologischen Tücken begegnen:
• Vorüberlegungen: Man hat zu viele »fertige Lösungen« im Kopf.
• Gezielte Sondierungen: Man hört nur, was man hören will.
• Schaffen der Projektgrundlagen: Man ersetzt Klarheit durch Vermutungen.
• Kommunikationskonzept: Man erklärt die Angelegenheit zur geheimen
Kommandosache.
• Datenerhebung: Falsche Fragen führen zu »falschen« Daten.
• Datenfeedback: Die Daten kommen unter Verschluss.
• Diagnose und Kraftfeldanalyse: Die Lieblingslösungen der »Oberen« kommen
zum Zug.
• Konzeptentwicklung und Maßnahmenplanung: Es gibt keine oder nur
Scheinalternativen, es besteht kein Mut zu Neuem.
• Vorentscheidung: Man lässt alles offen.
• Experimente und Praxistests: Es werden reine Alibi-Übungen
veranstaltet.
• Entscheidung: Die Entscheidung wird verzögert oder verwässert.
• Praxiseinführung und Umsetzungsbegleitung: Die alte Denkweise bricht sich
wieder Bahn.
Verändern bedeutet immer, sich mit Machtkartellen anzulegen. Um die
bestehenden Machtverhältnisse zu ändern, muss man:
• die Bereitschaft zum Risiko haben,
• sich nicht vor den Karren anderer spannen lassen,
• die Macht anderer nicht verteufeln, sondern eigene Macht
aufbauen,
• offen Kritik üben,
• ein Team von Verbündeten bilden und ein
solidarisches Vorgehen zur Durchsetzung der gemeinsamen Ziele vorbereiten.
3. Blick in die
Werkstatt
Zum methodischen Instrumentarium zählen unter anderem Instrumente und
Verfahren zur Unternehmensentwicklung, die Organisationsdiagnose,
prozessorientiertes Projektmanagement, der Umgang mit Widerstand, Methoden
der Gestaltung der Kommunikation, Workshops, Konfliktmanagement, Verfahren
zur Veränderung der Unternehmenskultur sowie ein Fragebogen zur
Selbsteinschätzung.
