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Ein Roman über Projektmanagement

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Der renommierte Berater und Autor Tom DeMarco (u.a. Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn) hat mit diesem Buch das absolut lesenswerte Meisterwerk vollbracht, ein Lehrbuch über IT-Projektmanagement in einem spannenden Roman zu verpacken!

Vom Konzept her grob angelehnt an die Kurzgeschichten des Physikers George Gamov, welcher in den dreißiger Jahren einen gewissen Mr. Tompkins in irreale Welten entführte, in denen jeweils einzelne Gesetze der Physik so verdreht sind, dass dadurch, didaktisch ungemein geschickt, die Bedeutung dieser Gesetze dem Leser offenbar und verständlich wird. 

So heißt denn auch der Held des Romans von DeMarco Mr. Webster Tatterstall Tompkins, oder einfach nur Mr. T., seines Zeichens Projektmanager in der IT-Branche. Die Geschichte beginnt mit der etwas trüben Aussicht des baldigen Arbeitsplatzverlustes von Mr. T. Durch eine glückliche Fügung des Schicksals wird er allerdings entführt (!) und soll fortan in einem fernen Phantasieland (das frühere Ostblockland Morovien) ein Mega-Projekt leiten, welches einen fast unmöglichen Termin einzuhalten hat. Von vornherein wird dieses Projekt allerdings so ausgelegt, dass verschiedene Gruppen simultan an diesem Projekt arbeiten, wobei unterschiedliche Managementstile ausprobiert werden - und daraus Schlüsse über ein ideales Projektmanagement gezogen werden können. Genauer gesagt handelt sich das Ganze um ein gigantisches Projektmanagementlabor! An vielen Stellen des Buches merkt der in der IT-Branche erfahrenen Leser, dass die geschilderten Geschehnisse - trotz des kreativen Rahmens, in denen sie spielen - oft nur allzu real sind.

Mr. Tompkins notiert wichtige Einsichten stets in seinem eigens dafür angelegten persönlichen Tagebuch, wobei diese Passagen in serifenloser Schrift eigens hervorgehoben sind. Einige ausgewählte Einsichten sollen im folgenden kurz dargestellt werden.

bulletVier Grundsätze guten Managements
Ganz nach DeMarco-Manier kommt auch für Mr. T an erster Stelle der Mensch - mit allem, was dazugehört: Auswahl der richtigen Leute, Auswahl der richtigen Aufgaben für diese, Motivation und Teamgeist. Das ist es, was für ihn überhaupt 'Management' im besten Sinne des Wortes ausmacht. Zitat (S. 24): "Alles andere sind Administrivialitäten".
bulletSicherheit und Veränderung
Nur Menschen, welche sich sicher fühlen und keine Angst vor Machtmissbrauch haben, sind auch offen für Veränderung. Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiche Projektarbeit.
bulletNegative Verstärkung
Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen. Umgekehrt ergibt sich für den Drohenden die unangenehme und oftmals nicht bedachte Konsequenz, die Drohung beim (evtl. unausweichlichen) Scheitern, umsetzen zu müssen.
bulletVorstellungsgespräch und Personalbeschaffung
Lebensläufe dienen nur zur Vorauswahl ("zum besseren Mischen der Karten"). Worauf es in erster Linie ankommt, ist das richtige Bauchgefühl - wobei "zwei Bäuche besser als einer sind". Neu eingestellte Personen sollte man bitten, zuerst ein Projekt zu leiten, dessen Anforderungsprofil sie auch früher schon gerecht werden konnten.
bulletProduktivitätsverbesserungen
Hier helfen keine Schnellschüsse, sondern nur langfristige Investitionen.
bulletRisikomanagement
Projektmanagement bedeutet Risikomanagement. Über ursächliche Risken (nicht bloß über deren negative Folgen) muss zu jedem Zeitpunkt akribisch Buch geführt werden. Zusätzlich muss bei jedem möglichen Risiko das allererste Symptom antizipiert werden können, durch das es sich ankündigt. Evtl. sollte für diese Aufgabe sogar ein Risikobeauftragter eingesetzt werden.
Generell ein Problem ist, dass schlechte Nachrichten ungern 'nach oben' kommuniziert werden - was für ein erfolgreiches Projekt allerdings zwingend notwendig ist. Zu diesem Zweck sollte ein anonymer Kanal eingerichtet werden.
bulletTeamgeist
Betrachten Sie ein eingeschworenes Team als eines der Projektergebnisse - und setzen sie es in dieser Zusammenstellung für neue Projekte ein.
bulletModellierung und Simulation des Entwicklungsprozesses
Um die unentbehrlichen Instinkte der Manager untereinander abzugleichen, zu kommunizieren und zu quantifizieren sowie sich selber über Wechselwirkungen klar zu werden, sollten diese modelliert und die Konsequenzen simuliert werden. Hier wird von DeMarco explizit Toolunterstützung angeraten (ithink®).
bulletPathologische Politik
Die Ausführungen DeMarcos zum Thema Politik sind besonders aufschlussreich. Zuerst ein Zitat (S. 110): "Politik ist eine edle Wissenschaft. Sie ist eine der wissenschaftlichen Disziplinen des Aristoteles, der fünf Zweige der Philosophie. Da gab es die Metaphysik, die Logik, die Ethik, die Ästhetik und die Politik. Die edle Wissenschaft der Politik ist das, was wir drei in den letzten drei Monaten praktiziert haben. Wir haben ein Gemeinwesen aufgebaut, in dem ein ethisches und harmonisches Zusammenwirken zur Verwirklichung eines gemeinsamen Ziels möglich ist. Das ist Politik. Wir sollten nicht den Fehler machen, Belok [der Böse, A.d.V.] und alles wofür er steht, mit einem guten aristotelischen Begriff zu adeln." Bingo! - Alles, was gemeinhin negativ mit 'Politik' bezeichnet wird, wird fortan im Buch als 'pathologische Politik' bezeichnet. Diese kommt in den besten Organisationen vor, da sich gemeinsame und persönliche (insbesondere Macht-) Interessen überlagern - oder sogar entgegenstehen (s.a. Wahnsinnskarriere). 
Pathologische Politik hat im Kontext des Projektmanagements oftmals zur Folge, dass Projekte heillos überbesetzt werden, um sich bei der Nichteinhaltung v. Terminen genügend exkulpieren zu können. Zum optimalen Staffing von Projekten kommt DeMarco aber später noch ausführlicher.
Leider ist es so, dass man pathologische Politik nicht von unten her heilen kann - man kann allenfalls seine Zeit damit verschwenden, es trotzdem zu versuchen - und schlimmstenfalls seine eigene Position dabei gefährden. Die einzige Möglichkeit ist oftmals, der Sache zu trotzen - und zu warten. Manchmal passiert dann doch das Unerwartete.
bulletMetriken
Hierbei zeigt DeMarco auf, wie mit Hilfe von Erfahrungen aus früheren Projekten Produktivitätsberechnungen abgeleitet werden können. Dabei müssen Maße für die Komplexität des zu entwickelnden Produktes gefunden werden, um eine Vergleichsbasis zu haben und qualifizierte Aufwands- und Zeitschätzungen abgeben zu können.
bulletProzess und Prozessverbesserung
Gute Mitarbeiter bemühen sich um kontinuierliche Prozessverbesserung - auch ohne offiziell aufgesetzte Programme. Im Gegenteil kosten solche Programme Zeit und Geld. Mehr als ein Programm zur Methodenverbesserung kann kein Projekt verkraften. Auch liegt die Gefahr bei standardisierten Methoden darin, dass Abkürzungen übersehen werden. Allerdings hat dies bei überbesetzten Projekten oft Methode, damit auch jeder etwas zu tun hat...
bulletLeistungsverbesserungen
Die einzige Möglichkeit, die Leistung innerhalb eines Projektes substanziell zu verbessern, liegt in der Ausdehnung der Entwurfsphase - auf Kosten der Debuggingphase. Ersteres überkompensiert Letzteres.
bulletDruck
"Menschen unter Druck denken nicht schneller". Quintessenz dieses Abschnittes ist, dass kurzzeitige Anspannungen und Mehrarbeit produktivitätserhöhend wirken - längerfristig allerdings genau den gegenteiligen Effekt erzielen. Auch hier gilt wieder, dass Manager deshalb so gerne zum Mittel der Mehrarbeit greifen, um sich hinterher besser exkulpieren zu können.
bulletZorn und Verachtung
Zorn und Verachtung wirkt oft ansteckend auf die jeweils darunter liegenden Ebenen (Nachahmung). Geringschätzung der Mitarbeiter ist jedoch weniger ein Zeichen deren Unzulänglichkeit - sondern der des Managers. Größere Leistungen werden auf jeden Fall damit nicht erreicht. "Straff und Taff" ist die Formel, nach der in gescheiterten Unternehmungen diejenigen greifen, die für das Scheitern verantwortlich sind. Was also oftmals dahintersteckt ist schlicht und ergreifend Angst. 
bulletSpezifikationen
Eine Spezifikation muss mindestens eine vollständige Aufzählung der Ein- und Ausgaben enthalten. Weiterhin sollten alle Reaktionen veranlassende Ereignisse aufgeführt sein. Die eigentliche Komplexität eines Systems liegt in der Transformation der Ein- in Ausgaben, diese selbst sind jedoch verhältnismäßig einfach. Mehrdeutigkeiten, Ungenauigkeiten oder sogar Auslassungen deuten auf Interessenkonflikte innerhalb des die Spezifikation erstellenden Teams hin. Allerdings neigen Menschen, die solcherart Spezifikationen auszuwerten haben, den Fehler bei sich selbst zu suchen.
bulletKonflikte
Bei Projekten an denen mehrere Parteien beteiligt sind, sind Konflikte unvermeidlich und nicht etwa ein Zeichen für unprofessionelles Verhalten. Wichtig ist vor allem, dass die Gewinnbedingungen aller Parteien auf den Tisch kommen. Besonders anfällig ist die Phase der Systementwicklung und -installation. Die meisten Organisationen verfügen über schlechte Konfliktlösungsfähigkeiten. Im Buch wird die Möglichkeit der Mediation erklärt. Schönes Zitat (S. 196): "Wir stehen beide auf der gleichen Seite; es ist das Problem, das auf der anderen Seite steht." Das stimmt insofern, als dass, wenn alle Parteien sich die Gemeinsamkeiten sowie die Konsequenzen eines Scheiterns klarmachen, diese meist eher an einer konstruktiven Lösung des Konflikts interessiert sind.
bulletRolle des Katalysators
Dies ist wieder besonders spannend, da ein Beispiel für eine sogenannte 'katalytische Persönlichkeit' gegeben wird. Diese bewirken eine harmonische und produktives Zusammenarbeiten des Teams, was eine sehr wichtige und wertvolle Rolle ist! (Vielleicht fallen dem einen oder anderen ja Beispiele aus eigener Anschauung ein...)
bulletMitarbeiterzahl
Dies halte ich persönlich - neben dem Kapitel über pathologische Politik - für eines der Wichtigsten in dem Buch. DeMarco beschreibt die ideale Personalausstattung in einem Projekt. Insbesondere erklärt er, warum eine Überbesetzung in der Entwurfsphase meist absolut kontraproduktiv ist - und man besser mit einem kleinen Kernteam starten sollte. Der Hauptgrund ist der, dass die Verteilung der Arbeit an die Mitarbeiter im Projekt, welches eines der Hauptaufgaben der Entwurfsphase ist, isomorph zu der Unterteilung des Systems in seine Teile ist. Insbesondere bei in der Anfangsphase überbesetzten Teams ergeben sich zwei Effekte. Erstens können die Teammitglieder sowieso nicht effektiv kommunizieren, da es einfach zu viele sind. Zweitens müssen möglichst schnell alle beschäftigt werden, so dass der Schnellschuss der Aufteilung die spätere funktionale (Produkt) und organisatorische (Team) Aufteilung präjudiziert. Dieser Teufelskreis führt zu größtmöglichem Overhead durch maximale gegenseitige Abhängigkeiten, Schnittstellenproblemen, Redundanzen und Besprechungen, Meetings, Jour Fixes...
Ideal wäre eine Aufstockung erst dann, wenn die Entwurfsphase beendet ist und eine klare Aufteilung möglich wird.
bulletMeetings
Halten Sie Meetings klein. Die einfachste Möglichkeit hierzu ist eine vorab verschickte Tagesordnung, die auch garantiert eingehalten wird - so dass keiner befürchten muss, etwas zu versäumen.

Bezogen auf den Titel des Buches kommt in Mr. T. gegen Ende der schreckliche Verdacht auf, "dass Projekte mit einem aggressiven Terminplan später abgeschlossen werden, als das mit einem vernünftigeren Terminplan der Fall gewesen wäre." (S. 223)

Zum Schluss noch ein Bonmot über den Gesunden Menschenverstand (S. 261):

bulletEin Projekt braucht sowohl Ziele als auch Termine.
bulletSie sollten sich voneinander unterscheiden.

... und ein weiteres schönes Zitat (S. 212): "Nicht das, was wir nicht wissen, bringt uns zu Fall ... sondern das, was wir fälschlicherweise zu wissen glauben".

Damit es Ihnen nicht auch so geht, lesen Sie dieses Buch!