Balanced Scorecard

Robert Kaplan, Professor für Rechnungswesen an der Harvard Business School, präsentierte in jedem Jahrzehnt eine große Idee. In den 80ern war es das Activity Based Costing. In den 90ern war es die Balanced Scorecard.

Die Idee der Balanced Scorecard findet sich in einem Artikel, den Kaplan 1992 gemeinsam mit David Norton, President einer Beratungsfirma mit Namen Renaissance Strategy Group, für die „Harvard Business Review“ verfasste. Der Artikel geht von der Idee aus, dass wir am Ende das bekommen, was wir messen. Wenn wir lediglich finanzielle Leistung messen, erreichen wir auch nur finanzielle Leistung. Nur wenn wir die Perspektive erweitern und zusätzliche Kriterien bei unseren Messungen berücksichtigen, haben wir eine Chance, auch andere als rein finanzielle Ziele zu erreichen.

Kaplan und Norton schlugen insbesondere folgende Gesichtspunkte vor:

	Kundenperspektive: Wie sieht der Kunde das Unternehmen, und was muss das Unternehmen tun, um für diesen Kunden ein wertvoller Lieferant zu bleiben?
	Interne Unternehmensperspektive: Welche internen Prozesse muss das Unternehmen verbessern, um seine Ziele bei Kunden, Aktionären und anderen zu erreichen?
	Innovation und Verbesserung: Wie kann sich das Unternehmen weiter verbessern, um auch in Zukunft Wert zu erzeugen? Was sollte im Hinblick auf dieses Ziel gemessen werden?

Historischer Abriss

Die Idee der Balanced Scorecard übte anfangs eine große Attraktivität aus. Die Unternehmen hatten zunehmend Probleme mit den traditionellen Leistungsgrößen, die ausschließlich auf die Interessen der Aktionäre ausgerichtet waren. Viele waren der Meinung, dass dieser Ansatz zu kurz greife, indem er den Ausschlägen des Aktienmarkts eine übermäßige Bedeutung beimesse und Vorstände wie Manager daran hindere, längerfristige Möglichkeiten in Betracht zu ziehen. Die Balanced Scorecard erweitere nicht nur das Wahrnehmungsspektrum des Unternehmens im Hinblick auf die aktuelle Geschäftssituation, sie erleichtere auch die Identifizierung möglicher zukünftiger Erfolgsfaktoren.

Kaplan und Norton selbst sahen die Vorteile der Balanced Scorecard unter anderem in folgenden Aspekten:

	Sie erleichtert es den Unternehmen, die nötigen Maßnahmen zu ergreifen, um eine „Pionierleistung“ zustande zu bringen.
	Mit ihrer Hilfe lassen sich Unternehmensprogramme zusammenfassen, die häufig isoliert ablaufen, wie beispielsweise Qualitätsprogramme, Reengineering, Process Redesign und Kundenserviceprogramme.
	Sie ermöglicht es, Strategievorgaben in konkrete Leistungsgrößen und Zielsetzungen zu übersetzen.
	Unternehmensweite Messgrößen werden untergliedert, sodass lokale Manager und Beschäftigte erkennen können, mit welchen Maßnahmen sie zu einer Verbesserung der Effektivität des Unternehmens beitragen können.
	Sie fördert eine integrierte Sichtweise, die mit der traditionellen Vorstellung vom Unternehmen als einer Ansammlung isolierter und unabhängiger Funktionen und Abteilungen aufräumt.