Customer Relationship
Management (CRM) ist Bestandteil einer systematischen Neuausrichtung der
Unternehmensstrukturen und -strategien im späten 20. Jahrhundert. Laut
Dale Renner, Managing Partner für Customer Relationship Management bei
Accenture, beinhaltet dieser Ansatz, dass „die wertvollsten Kunden
identifiziert, angeworben und gehalten werden, um ein gewinnträchtiges
Wachstum zu sichern“.
Beim Customer
Relationship Management werden die Strukturen und Systeme des Unternehmens
so gestaltet, dass den Kunden (Gewinn bringend) das geboten wird, was sie
tatsächlich wollen – anstatt Produkte herzustellen, von denen das
Unternehmen annimmt, die Kunden könnten sie möglicherweise gebrauchen. Das
erfordert insbesondere eine Restrukturierung der Informationssysteme des
Unternehmens und eine Reorganisation seines Mitarbeiterstamms. Eine
zentrale Bedeutung hat dabei eine als Data Warehousing bezeichnete
Technik, mittels der isolierte Kundendaten aus den verschiedenen Teilen
der Organisation zusammengeführt und gemeinsam in einem großen „IT-Lagerhaus“
gespeichert werden. Data Warehousing ermöglicht es beispielsweise jedem
Beschäftigten, durch die Eingabe eines Kundennamens vom Zentralcomputer
detaillierte Auskünfte über alle vergangenen Transaktionen zwischen dem
Unternehmen und diesem Kunden zu erhalten.
Dies ist das genaue
Gegenteil des produktorientierten Ansatzes, mit dem die meisten
Unternehmen groß geworden sind und dem zufolge die Geschäftsbereiche und
-einheiten nach Produkten und Produktgruppen strukturiert waren. Damals
war es nichts Ungewöhnliches, wenn die einzelnen Gruppen jeweils ihre
eigene Buchhaltung, ihre eigene IT-Einheit und ihr eigenes Marketingteam
hatten. Diese vertikalen „Bastionen“ innerhalb der Organisation
konkurrierten häufig ebenso sehr untereinander wie mit den Rivalen auf dem
Markt. Ihre Loyalität zu ihrer Gruppe machte sie nicht selten blind für
die übergeordneten Interessen des Gesamtunternehmens.
Beim Customer
Relationship Management werden Strukturen und Systeme geschaffen, die quer
zu den vertikalen Linien des traditionellen Unternehmens verlaufen und auf
die einzelnen Kunden ausgerichtet sind. Innerhalb der vertikalen
Gliederung konnte es dagegen passieren, dass ein Kunde von einem
Unternehmen in kurzem Abstand mehrfach im Zusammenhang mit
unterschiedlichen Produkten angesprochen wurde. Die eine Abteilung des
Unternehmens wusste zu keiner Zeit, was die andere tat.
Historischer Abriss
Der Satz „Der Kunde
ist König“ wurde geprägt, längst bevor er Wirklichkeit wurde. Erst seit
Ende des 20. Jahrhunderts, als der technologische Fortschritt und eine
allgemeine Deregulierung der Märkte dem Kunden zu neuer Macht verhalfen,
klingt er nicht mehr wie eine hohle Phrase.
Zwei Dinge brachten
den Unternehmen die Notwendigkeit einer stärkeren Kundenorientierung zu
Bewusstsein: Erstens kam es infolge der vorhandenen Scheuklappen innerhalb
des alten vertikalen Systems zu einigen folgenschweren Fehlern. Ziel und
Messlatte solcher traditioneller Strukturen war beispielsweise der
Marktanteil. Als jedoch IBM eine beherrschende Stellung auf dem Markt für
Großrechner innehatte, erkannte es erst im letzten Augenblick, dass 100
Prozent eines schwindenden Marktes binnen kurzem 100 Prozent von nichts
sein würden.
Das Unternehmen
begriff, dass es sich nicht länger auf den Großrechnermarkt, sondern
vielmehr auf das konzentrieren sollte, was seine Kunden wirklich wollten.
Und was diese Kunden interessierte, waren nicht die Großrechner an sich,
sondern deren Kapazität, große Datenmengen elektronisch zu verarbeiten.
Die Wirtschaftstheoretiker prägten für dieses veränderte Marktkonzept den
Begriff „Marketspace“.
Der zweite Aspekt, der
die Aufmerksamkeit der Unternehmen stärker auf ihre Kunden lenkte, war die
wachsende Erkenntnis, dass eine langfristige gesunde Unternehmensstrategie
nicht darin bestehen konnte, sich lediglich auf die Summe der vielen engen
Margen aus dem Verkauf einzelner Produkte zu beschränken. Unternehmen, die
ein solches Vorgehen praktizierten, waren stets anfällig gegenüber
anderen, die bereit waren, ihre Margen noch mehr zu reduzieren, nur um
rasch ihren Marktanteil zu vergrößern, oder gegenüber Neulingen, die auf
Grund von Deregulierungen oder veränderten Vertriebskanälen auf einer
anderen Kostenbasis operieren konnten.
[...]
Immer mehr Unternehmen
begreifen ihre Kunden als Kunden auf Lebenszeit und nicht nur als
Einmalkäufer eines Produkts. Es ist allgemein bekannt, dass es weit
billiger ist, einen bestehenden Kunden zu halten, als einen neuen zu
akquirieren. Die Unternehmen fragen sich also: Warum sollten wir nicht
versuchen, dieselben Kunden ihr Leben lang zu bedienen und deren sich mit
der Zeit verändernden Marketspace auszufüllen? In diesem Zusammenhang wird
es für die Unternehmen wichtig, dass sie den Lifetime Value ihrer Kunden
messen und sich über eine Quersubventionierung deren verschiedener
Lebensperioden Gedanken machen. Banken beispielsweise verzichten in der
Regel darauf, an Studenten zu verdienen, weil sie hoffen, dass aus ihnen
später umso wertvollere Kunden werden.
