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Customer Relationship Management (CRM)

Customer Relationship Management (CRM) ist Bestandteil einer systematischen Neuausrichtung der Unternehmensstrukturen und -strategien im späten 20. Jahrhundert. Laut Dale Renner, Managing Partner für Customer Relationship Management bei Accenture, beinhaltet dieser Ansatz, dass „die wertvollsten Kunden identifiziert, angeworben und gehalten werden, um ein gewinnträchtiges Wachstum zu sichern“.

Beim Customer Relationship Management werden die Strukturen und Systeme des Unternehmens so gestaltet, dass den Kunden (Gewinn bringend) das geboten wird, was sie tatsächlich wollen – anstatt Produkte herzustellen, von denen das Unternehmen annimmt, die Kunden könnten sie möglicherweise gebrauchen. Das erfordert insbesondere eine Restrukturierung der Informationssysteme des Unternehmens und eine Reorganisation seines Mitarbeiterstamms. Eine zentrale Bedeutung hat dabei eine als Data Warehousing bezeichnete Technik, mittels der isolierte Kundendaten aus den verschiedenen Teilen der Organisation zusammengeführt und gemeinsam in einem großen „IT-Lagerhaus“ gespeichert werden. Data Warehousing ermöglicht es beispielsweise jedem Beschäftigten, durch die Eingabe eines Kundennamens vom Zentralcomputer detaillierte Auskünfte über alle vergangenen Transaktionen zwischen dem Unternehmen und diesem Kunden zu erhalten.

Dies ist das genaue Gegenteil des produktorientierten Ansatzes, mit dem die meisten Unternehmen groß geworden sind und dem zufolge die Geschäftsbereiche und -einheiten nach Produkten und Produktgruppen strukturiert waren. Damals war es nichts Ungewöhnliches, wenn die einzelnen Gruppen jeweils ihre eigene Buchhaltung, ihre eigene IT-Einheit und ihr eigenes Marketingteam hatten. Diese vertikalen „Bastionen“ innerhalb der Organisation konkurrierten häufig ebenso sehr untereinander wie mit den Rivalen auf dem Markt. Ihre Loyalität zu ihrer Gruppe machte sie nicht selten blind für die übergeordneten Interessen des Gesamtunternehmens.

Beim Customer Relationship Management werden Strukturen und Systeme geschaffen, die quer zu den vertikalen Linien des traditionellen Unternehmens verlaufen und auf die einzelnen Kunden ausgerichtet sind. Innerhalb der vertikalen Gliederung konnte es dagegen passieren, dass ein Kunde von einem Unternehmen in kurzem Abstand mehrfach im Zusammenhang mit unterschiedlichen Produkten angesprochen wurde. Die eine Abteilung des Unternehmens wusste zu keiner Zeit, was die andere tat.

Historischer Abriss

Der Satz „Der Kunde ist König“ wurde geprägt, längst bevor er Wirklichkeit wurde. Erst seit Ende des 20. Jahrhunderts, als der technologische Fortschritt und eine allgemeine Deregulierung der Märkte dem Kunden zu neuer Macht verhalfen, klingt er nicht mehr wie eine hohle Phrase.

Zwei Dinge brachten den Unternehmen die Notwendigkeit einer stärkeren Kundenorientierung zu Bewusstsein: Erstens kam es infolge der vorhandenen Scheuklappen innerhalb des alten vertikalen Systems zu einigen folgenschweren Fehlern. Ziel und Messlatte solcher traditioneller Strukturen war beispielsweise der Marktanteil. Als jedoch IBM eine beherrschende Stellung auf dem Markt für Großrechner innehatte, erkannte es erst im letzten Augenblick, dass 100 Prozent eines schwindenden Marktes binnen kurzem 100 Prozent von nichts sein würden.

Das Unternehmen begriff, dass es sich nicht länger auf den Großrechnermarkt, sondern vielmehr auf das konzentrieren sollte, was seine Kunden wirklich wollten. Und was diese Kunden interessierte, waren nicht die Großrechner an sich, sondern deren Kapazität, große Datenmengen elektronisch zu verarbeiten. Die Wirtschaftstheoretiker prägten für dieses veränderte Marktkonzept den Begriff „Marketspace“.

Der zweite Aspekt, der die Aufmerksamkeit der Unternehmen stärker auf ihre Kunden lenkte, war die wachsende Erkenntnis, dass eine langfristige gesunde Unternehmensstrategie nicht darin bestehen konnte, sich lediglich auf die Summe der vielen engen Margen aus dem Verkauf einzelner Produkte zu beschränken. Unternehmen, die ein solches Vorgehen praktizierten, waren stets anfällig gegenüber anderen, die bereit waren, ihre Margen noch mehr zu reduzieren, nur um rasch ihren Marktanteil zu vergrößern, oder gegenüber Neulingen, die auf Grund von Deregulierungen oder veränderten Vertriebskanälen auf einer anderen Kostenbasis operieren konnten.

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Immer mehr Unternehmen begreifen ihre Kunden als Kunden auf Lebenszeit und nicht nur als Einmalkäufer eines Produkts. Es ist allgemein bekannt, dass es weit billiger ist, einen bestehenden Kunden zu halten, als einen neuen zu akquirieren. Die Unternehmen fragen sich also: Warum sollten wir nicht versuchen, dieselben Kunden ihr Leben lang zu bedienen und deren sich mit der Zeit verändernden Marketspace auszufüllen? In diesem Zusammenhang wird es für die Unternehmen wichtig, dass sie den Lifetime Value ihrer Kunden messen und sich über eine Quersubventionierung deren verschiedener Lebensperioden Gedanken machen. Banken beispielsweise verzichten in der Regel darauf, an Studenten zu verdienen, weil sie hoffen, dass aus ihnen später umso wertvollere Kunden werden.

Noch mehr zum Thema: R. Rapp: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen (Zusammenfassung)

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