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Kernkompetenz

Wir sprechen von einer Kernkompetenz, wenn ein Unternehmen sich bestimmte Fähigkeiten in einzigartiger Weise zu Eigen gemacht hat, um sie wertschöpfend einzusetzen. Die Idee der Kernkompetenz wurde in der Managementliteratur erstmals von C.K. Prahalad und Gary Hamel im Jahr 1990 vorgestellt. Die beiden Wirtschaftstheoretiker schrieben:

„Die Kernkompetenzen sind so etwas wie das kollektive Wissen der Organisation, insbesondere was die Koordination diverser Herstellungstechniken und die Integration unterschiedlicher Technologiebereiche betrifft (…) Kernkompetenzen setzen Kommunikation, Engagement und die Entschlossenheit voraus, Organisationsbarrieren zu überwinden (…) Kernkompetenzen nutzen sich nicht ab. Im Gegensatz zu den materiellen Aktiva, die sich mit der Zeit verbrauchen, nehmen die Kompetenzen durch Gebrauch zu.“

Prahalad und Hamel schlugen drei Tests vor, um eine mögliche Kernkompetenz zu bestimmen:

bulletEine Kernkompetenz bietet potenziell Zugang zu einer Vielzahl von Märkten.
bulletEine Kernkompetenz sollte wesentlich zum wahrgenommenen Nutzen des Endprodukts für den Kunden beitragen.
bulletEine Kernkompetenz sollte für Wettbewerber schwer zu kopieren sein. Das ist dann der Fall, wenn es sich um ein komplexes Geflecht spezifischer Technologien und Herstellungstechniken handelt.

Die beiden Akademiker stellten das Unternehmen als einen Baum dar, dessen Wurzeln aus seinen Kernkompetenzen gebildet werden. Aus diesen Wurzeln wachsen die „Kernprodukte“ der Organisation, die ihrerseits verschiedene Geschäftseinheiten tragen. Aus diesen Geschäftseinheiten erwachsen schließlich die „Endprodukte“.

Prahalad und Hamel vertraten die These, dass ein Unternehmen „die Macht hat, die Evolution im Bereich der Endprodukte aktiv mitzugestalten“, solange es „bei der Herstellung seiner Kernprodukte eine weltweite Führungsposition innehat“. Viele der Beispiele, auf die sie sich bei ihrer Theorie stützten, waren japanische Unternehmen. Zum Ende des Jahrhunderts hin verblasste allerdings der Stern dieser Unternehmen zusehends.

Die Idee der Kernkompetenz eignete sich nicht nur dazu, den Fokus auf das Wesentliche zu richten, sondern half umgekehrt dabei, Dinge zu identifizieren, die nicht zum Kernbereich gehörten: Womit ist zu rechtfertigen, so musste sich das Management fragen, dass diese peripheren Dinge wertvolle Ressourcen verbrauchen?

Die Ideen rund um die Kernkompetenz waren vermutlich der erste nennenswerte Fortschritt im strategischen Denken, seitdem Michael Porter die Aufmerksamkeit der Unternehmensführungen mit Nachdruck vom Marktanteil auf die Wertschöpfungskette und die Geschäftsprozesse gelenkt hatte. Prahalad und Hamel legten ihnen nun nahe, fließendere und flexiblere Vorstellungen von Strategie zu entwickeln. Ihre Schriften sind voller Verweise auf Dinge wie „strategische Intention“, „Strategie als Herausforderung und Chance“, „Wettbewerbsraum“ und „Aufbruch in neue Märkte“. Seit Porter hatte sich das strategische Denken auf Frederick Taylor und sein Scientific Management zurückbesonnen. Prahalad und Hamel gaben ihm nun erneut eine andere Richtung.

Historischer Abriss

Das Bestreben, die Kernkompetenzen eines Unternehmens – seine besonderen Fähigkeiten – zu identifizieren, verstärkte sich insbesondere in den 90ern, und damit in einer Zeit, als das Outsourcing zu einer weit verbreiteten Praxis wurde. Als sich die Unternehmen plötzlich in der Lage sahen, fast jeden Prozess auszulagern, war es wichtig zu wissen, worin jene zentralen Aktivitäten bestanden, die nur sie selbst ausführen konnten und deren Auslagerung an Dritte keinen Sinn machte. In manchen Fällen erfüllten nur sehr wenige Aktivitäten dieses Kriterium, und folglich stand es diesen Unternehmen frei, sich vollends zu virtuellen Organisationen zu entwickeln.

Die Idee übertrug sich von der Kernkompetenz auf alle möglichen Bereiche – von Kernprozessen bis zu Kernfähigkeiten –, die im Wesentlichen das ausmachten, was das jeweilige Unternehmen war und tat. Managementberatern zufolge war die Rückbesinnung der Unternehmen auf ihren Kern integraler Bestandteil eines Prozesses der Selbstwahrnehmung: Nur ein sich seiner selbst bewusstes Unternehmen, das seine eigenen Stärken und Schwächen kannte, durfte hoffen, in einem durch schnellen Wandel und ungewisse Voraussagen gekennzeichneten Umfeld neue Wertschöpfungsmöglichkeiten zu erkennen.

 

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