Die beiden Akademiker
stellten das Unternehmen als einen Baum dar, dessen Wurzeln aus seinen
Kernkompetenzen gebildet werden. Aus diesen Wurzeln wachsen die
„Kernprodukte“ der Organisation, die ihrerseits verschiedene
Geschäftseinheiten tragen. Aus diesen Geschäftseinheiten erwachsen
schließlich die „Endprodukte“.
Prahalad und Hamel
vertraten die These, dass ein Unternehmen „die Macht hat, die Evolution im
Bereich der Endprodukte aktiv mitzugestalten“, solange es „bei der
Herstellung seiner Kernprodukte eine weltweite Führungsposition innehat“.
Viele der Beispiele, auf die sie sich bei ihrer Theorie stützten, waren
japanische Unternehmen. Zum Ende des Jahrhunderts hin verblasste
allerdings der Stern dieser Unternehmen zusehends.
Die Idee der
Kernkompetenz eignete sich nicht nur dazu, den Fokus auf das Wesentliche
zu richten, sondern half umgekehrt dabei, Dinge zu identifizieren, die
nicht zum Kernbereich gehörten: Womit ist zu rechtfertigen, so musste sich
das Management fragen, dass diese peripheren Dinge wertvolle Ressourcen
verbrauchen?
Die Ideen rund um die
Kernkompetenz waren vermutlich der erste nennenswerte Fortschritt im
strategischen Denken, seitdem Michael Porter die Aufmerksamkeit der
Unternehmensführungen mit Nachdruck vom Marktanteil auf die
Wertschöpfungskette und die Geschäftsprozesse gelenkt hatte. Prahalad und
Hamel legten ihnen nun nahe, fließendere und flexiblere Vorstellungen von
Strategie zu entwickeln. Ihre Schriften sind voller Verweise auf Dinge wie
„strategische Intention“, „Strategie als Herausforderung und Chance“,
„Wettbewerbsraum“ und „Aufbruch in neue Märkte“. Seit Porter hatte sich
das strategische Denken auf Frederick Taylor und sein Scientific
Management zurückbesonnen. Prahalad und Hamel gaben ihm nun erneut eine
andere Richtung.
Historischer Abriss
Das Bestreben, die
Kernkompetenzen eines Unternehmens – seine besonderen Fähigkeiten – zu
identifizieren, verstärkte sich insbesondere in den 90ern, und damit in
einer Zeit, als das Outsourcing zu einer weit verbreiteten Praxis wurde.
Als sich die Unternehmen plötzlich in der Lage sahen, fast jeden Prozess
auszulagern, war es wichtig zu wissen, worin jene zentralen Aktivitäten
bestanden, die nur sie selbst ausführen konnten und deren Auslagerung an
Dritte keinen Sinn machte. In manchen Fällen erfüllten nur sehr wenige
Aktivitäten dieses Kriterium, und folglich stand es diesen Unternehmen
frei, sich vollends zu virtuellen Organisationen zu entwickeln.
Die Idee übertrug sich
von der Kernkompetenz auf alle möglichen Bereiche – von Kernprozessen bis
zu Kernfähigkeiten –, die im Wesentlichen das ausmachten, was das
jeweilige Unternehmen war und tat. Managementberatern zufolge war die
Rückbesinnung der Unternehmen auf ihren Kern integraler Bestandteil eines
Prozesses der Selbstwahrnehmung: Nur ein sich seiner selbst bewusstes
Unternehmen, das seine eigenen Stärken und Schwächen kannte, durfte
hoffen, in einem durch schnellen Wandel und ungewisse Voraussagen
gekennzeichneten Umfeld neue Wertschöpfungsmöglichkeiten zu erkennen.
