ephorie.de - Das Management-Portal

NEU - Service für alle ephorie.de-Nutzer - NEU

amazon-Suchbutton jetzt hinzufügen!

amazon-Suchbutton für Ihre Google-Toolbar: Jetzt hinzufügen!

ephorie.de
Das Management-Portal


Inhalt  Suchen  Newsletter  Gewinnspiel  Über uns


     

 


     

^ Ebene höher ^

Krisenmanagement

Das Institute for Crisis Management (ICM), ein US-amerikanisches Beratungsunternehmen, das sich auf die Entwicklung von Kommunikationsstrategien für angeschlagene Unternehmen spezialisiert hat, definiert eine Krise als „eine wesentliche Störung im Geschäftsablauf, die ausführliche Medienberichte auslöst. Die öffentliche Neugier beeinträchtigt den alltäglichen Betrieb und kann politische, rechtliche, finanzielle und administrative Konsequenzen für die Organisation haben.“

Die Idee, dass die Unternehmen bisweilen krisenhafte Perioden durchlaufen, in denen besondere Fähigkeiten gefragt sind, die im normalen Geschäftsbetrieb nicht benötigt werden, ist keineswegs neu. Von hier ist es nicht weit zu der Vorstellung, dass es Leute gibt, die mit Krisen besonders gut umzugehen wissen, und sich bestimmte Fähigkeiten des Krisenmanagements erlernen lassen. Spezielle Schulungskurse zu dem Thema werden in vielen Ländern angeboten.

Krisen sind nichts Ungewöhnliches. Das ICM unterhält eine Datenbank mit rund 60 000 Geschichten von Unternehmenskrisen, und dabei reichen seine Archive nur bis 1990 zurück. Auf Grund einer Analyse dieser Datenbank unterteilt das Institut die Gründe für Krisen in vier Kategorien:

bullet

höhere Gewalt (Stürme, Erdbeben etc.),

bullet

mechanische Probleme (Metallermüdung etc.),

bullet

menschliches Versagen (das falsche Ventil geöffnet, Missverständnisse etc.),

bullet

Managemententscheidungen/-versäumnisse (Verkennung eines Problems, Vertuschung).

Das ICM schätzt, dass über 60 Prozent aller Krisen in die letzte Kategorie fallen.

Ein gutes Krisenmanagement besteht aus mehreren wichtigen Elementen:

Vorbereitung für den Ernstfall

Unternehmen sollten auf die kurzfristige Installierung eines Krisenmanagementteams eingerichtet sein. Die potenziellen Mitglieder des Teams sollten testen, wie sich die Auswirkungen eines Zwischenfalls auf das Unternehmen und die Mitarbeiter in den Griff bekommen lassen. Das hat Ähnlichkeiten mit den Sicherheitsinstruktionen im Flugzeug vor dem Start: Wir werden sie hoffentlich niemals benötigen, aber es wäre leichtsinnig, sie zu verpassen.

Die Auswahl der Teammitglieder richtet sich nach der Art des Zwischenfalls, dennoch sollte (wenigstens) der Chef oder ein führender Manager und ein Vertreter des Pressebüros (oder jemand, der im Umgang mit der Presse geübt ist) dazugehören. Alle Anfragen von außen bezüglich der Krise sollten ausschließlich von diesem Team beantwortet werden. So übernahm im Fall des Absturzes eines Flugzeugs von British Midland über Großbritannien der Chairman des Unternehmens, Sir Michael Bishop, die Rolle des Sprechers für alle Fragen zu dem Unfall.

Schnelles Einschreiten

Ausschlaggebend sind die ersten Stunden, nachdem die Nachrichten von der Krise erstmals an die Öffentlichkeit gedrungen sind. Jeder wird sich auf die Informationen beziehen, die in dieser Zeit bekannt werden. Es gehört zu den schwierigsten Aufgaben, die Unklarheiten dieser ersten Stunden und Tage nach dem Ausbruch der Krise zu managen. Die verfügbaren Informationen sind häufig lückenhaft und widersprüchlich.

Externe Unterstützung

Weil eine Krise häufig von Beschäftigten des Unternehmens ausgelöst wird, fällt es den unternehmenseigenen Leuten möglicherweise schwer, die Lage objektiv einzuschätzen. Hilfe von außen bietet hier einen Ausweg.

Ehrlichkeit

Umfassende und präzise Informationen sind entscheidend. Eine Politik der Verschleierung schlägt auf das Unternehmen zurück. Wenn das Unternehmen jedoch eine Kultur der Geheimniskrämerei pflegt, lässt sich eine solche Politik selbst in den besten Zeiten nur schwer verwirklichen. Die Informationen sollten nicht nur der Presse, sondern auch den eigenen Leuten mitgeteilt werden, denn diese werden auch mit der Außenwelt und den Medien reden.

Langfristige Lösungen

Beschränken Sie sich nicht auf die Eindämmung der kurzfristigen Schäden. Ein vergiftetes Produkt macht es unter Umständen notwendig, kurzfristig große Regalbestände zurückzuziehen, um den Kunden langfristig die Sicherheit zu geben, dass der Genuss des Produkts ungefährlich ist. Im Fall der vergifteten Coca-Cola-Dosen in Belgien und Frankreich im Juni 1999 war die belgische Regierung nicht überzeugt, dass das Getränkeunternehmen rasch genug reagierte. Andernfalls hätte sie möglicherweise nicht so restriktive Maßnahmen verhängt.

Historischer Abriss

In den vergangenen Jahren waren manche Branchen krisenanfälliger als andere. Die Tabakunternehmen befinden sich gewissermaßen in einer Dauerkrise, seitdem die medizinischen Beweise gegen sie eine immer klarere Sprache sprechen. Die Ölkonzerne haben jedes Mal eine Krise am Hals, wenn wieder einmal einer ihrer Tanker einen schönen Küstenstreifen verunstaltet.

Einer der bislang schlimmsten Unfälle, der sich 1984 in einer Pestizidfabrik von Union Carbide im indischen Bhopal ereignete und bei dem Tausende von Menschen durch austretende giftige Gase umkamen, ließ die Unternehmen weltweit darüber nachdenken, wie sich Krisen solcher Größenordnung meistern ließen. Bald darauf zeigte die durch die „Exxon Valdez“ verursachte Ölkatastrophe, die als eine der am schlechtesten gemanagten Krisen aller Zeiten in die Annalen einging, wie man es nicht machen sollte.

Es brauchte zwei Wochen, bis Exxons Chief Executive, Lawrence Rawl, die Unglücksstelle besuchte und sich zum ersten Mal öffentlich zur Tragödie äußerte. Die Financial Times schrieb: „Damit brachte Rawl klar zum Ausdruck, welchen Platz massive Umweltverschmutzung auf seiner Prioritätsliste einnahm, mochte er noch so sehr beteuern, dass er sich nur deshalb vom Schauplatz fernhielt, um die Aufräumarbeiten nicht zu behindern.“ Abgesehen vom Image-Schaden für eines der führenden Ölunternehmen kostete die Krise Exxon ungefähr 1 Mrd. $ an Aufräumkosten und zusätzliche 3 Mrd. $ an Strafen und Wiedergutmachungszahlungen, die dem Unternehmen von kanadischen Gerichten auferlegt wurden. Die Strafen wären sicherlich weit geringer ausgefallen, hätte sich das Unternehmen unmittelbar nach der Katastrophe betroffener gezeigt.

 

Zurück zu Hindle: Die 100 wichtigsten Management-Konzepte