Die Idee des
Reengineering wurde erstmals von Michael Hammer, einem Informatikprofessor
am MIT, im Rahmen eines Artikels in der Harvard Business Review von
Juli/August 1990 vorgestellt. Es handelte sich um einen neuen Ansatz zur
Unternehmensveränderung, der von seinen Erfindern beschrieben wurde als
„ein grundsätzliches Umdenken und die radikale Umgestaltung von
Geschäftsprozessen, um deutliche Verbesserungen bei wichtigen
Leistungsindikatoren wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit zu
erzielen“.
Die Technik bestand
darin, die zentralen Prozesse eines Unternehmens zu analysieren und auf
effizientere Weise und ohne Rücksicht auf althergebrachte (und häufig
irrelevante) Funktionsgrenzen neu zusammenzufügen. Die Funktionseinheiten
beispielsweise wachten häufig argwöhnisch über ihre Informationen und ihre
Position im Unternehmensgefüge. Das war bestenfalls ineffizient. Indem
diese Einheiten in ihre einzelnen Prozesse zerlegt und in einer weniger
vertikalen Form neu zusammengesetzt wurden, zeigte sich, wo die
Unternehmen überschüssiges „Fett“ angesetzt hatten und eine Verschlankung
gebrauchen konnten.
Diese Methode wird
häufig mit der Bezeichnung Business Process Reengineering (BPR)
umschrieben. Doch ihre Erfinder Michael Hammer und James Champy wollten
noch mehr. Sie vertraten die These, dass sich die Bedeutung des
Reengineering nicht auf Prozesse beschränkt. Es beziehe sich vielmehr auf
alle Teile einer Organisation und verfolge ein idealistisches Ziel. „Ich
denke, dass dies Engelswerk ist“, sagte Hammer in einem seiner
hochfliegenden Momente. „In einer Welt, in der es so vielen Menschen an so
vielem fehlt, ist es eine Sünde, so ineffizient zu sein.“
Für viele
Kommentatoren jedoch bedeutete das Reengineering eine Rückkehr zu den
mechanistischen Ideen Frederick Taylors. Andere sahen darin den Versuch
einer intellektuellen Rechtfertigung des Downsizing, eines
Verschlankungsprozesses, zu dem sich viele Unternehmen auf Grund der
Entwicklungen in der Informationstechnologie gezwungen sahen.
Zu den Schwachpunkten
der Idee gehörte, wie die Erfinder selbst einräumten, dass die Manager nur
allzu gern anderen ein Reengineering verordneten, solange sie selbst
ungeschoren blieben. Champys Nachfolgebuch trug nicht umsonst den Titel
Reengineering im Management. „Wenn die Manager ihre eigenen Jobs und ihre
eigene Arbeitsweise unverändert lassen, unterminieren sie am Ende die
Struktur ihrer umgestalteten Unternehmen“, schrieb er in weiser
Voraussicht bereits 1994.
Historischer Abriss
Die Idee des
Reengineering wurde Anfang der 90er Jahre von Michael Hammer und James
Champy, dem Chef der Managementberatung CSC, entwickelt. Sie durchlief den
klassischen Weg so vieler populärer Managementideen: von den Forschungen
eines Universitätsakademikers über das Marketing einer Managementberatung
und ein Bestsellerbuch bis zum kurzfristigen Status eines Allheilmittels
für jegliche Unternehmenskrankheiten. Dazu taugte Reengineering allerdings
ebenso wenig wie irgendein anderes Managementrezept. Seine Popularität
resultierte zum Teil aus der guten Zitierbarkeit der Buchautoren (das gilt
vor allem für die Ausführungen Hammers).
Der Ansatz wurde von
einer Reihe bekannter Unternehmen mit beträchtlichem Erfolg implementiert.
Der Postkartenhersteller Hallmark beispielsweise unterzog seinen gesamten
neue Produkte betreffenden Prozess einem Reengineering; und Kodak gelang
es, mit der Anwendung dieses Verfahrens innerhalb des
Herstellungsprozesses für Schwarzweißfilme die Reaktionszeiten auf
Neubestellungen zu halbieren.
Seit Mitte der 90er
Jahre jedoch wurden mit dem Begriff Business Process Reengineering vor
allem Personalreduzierungen assoziiert, die damit unvermeidlich
einherzugehen schienen. Deshalb änderte das Beratungsunternehmen CSC den
Namen der Dienstleistung in Business Process Improvement (BPI). BPI
erlaubt eine Prozessverbesserung, die nicht notgedrungen zu Entlassungen
führen muss.
Die Idee des
Reengineering von Unternehmensprozessen hat seit der Entwicklung von ERP
einen wahren Boom erlebt. ERP-Systeme ermöglichen es den verschiedenen
Bereichen eines Unternehmens, miteinander elektronisch zu kommunizieren.
Endlich wusste die linke Hand der Organisationen, was die rechte vorhatte,
und die Prozesse, die horizontal durch die verschiedenen Bereiche der
Organisation verliefen, konnten von Grund auf neu gestaltet werden.
