Total Quality
Management steht für die Idee, dass Qualitätskontrolle nicht darauf
beschränkt sein sollte, ans Ende der Produktionskette einen
„Qualitätskontrolleur“ zu stellen, der das Endresultat prüft. Vielmehr
sollte sie die ganze Organisation durchdringen – vom Augenblick der
Anlieferung der Rohmaterialien bis zu dem Moment, an dem das Endprodukt
das Werk verlässt.
Total Quality
Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung
gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den
Erfordernissen der Kunden sei. Diese Erfordernisse lassen sich messen,
sodass Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung
vermieden werden können.
Die European
Foundation for Quality Management (EFQM) sieht TQM-Strategien durch
folgende Merkmale charakterisiert:
 | die Güte aller
Management-, Betriebsund Verwaltungsprozesse, |
| eine Kultur der
ständigen Verbesserung bezüglich aller Aspekte der Geschäftsaktivität, |
| das Verständnis,
dass Qualitätsverbesserung zu Kostenvorteilen und einem besseren
Gewinnpotenzial führt, |
| die Herstellung
intensiverer Beziehungen zu Kunden und Zulieferern, |
| die Einbeziehung
der gesamten Belegschaft, |
| marktorientierte
Organisationspraktiken. |
Zu den üblichen
Fehlern gehören:
| unzureichendes
Engagement des Managements, |
| unrealistische
Erwartungen, |
| fehlende
Prioritätensetzung, |
| ungenügende
Messmethoden. |
Historischer Abriss
Die Idee des Total
Quality Management wurde in den 50er und 60er Jahren in einer Reihe
japanischer Firmen entwickelt. Die wesentlichen Grundlagen dafür waren
allerdings von zwei Amerikanern, W. Edwards Deming und J.J. Juran,
geschaffen worden, die deren Prinzipien in den ersten Jahren nach dem
Zweiten Weltkrieg fast unbemerkt entwickelt hatten. Über Bücher und
Artikel – zum Beispiel David Garvins 1983 in der Harvard Business Review
erschienene Schilderung, wie sich japanische Unternehmen mittels TQM und
anderer Techniken einen großen Vorsprung vor der ausländischen Konkurrenz
sicherten – fand die Idee schließlich auch in den Vereinigten Staaten
Anklang und wurde dort von vielen Unternehmen übernommen.
Europa, für das in
diesem amerikanisch-japanischen Pingpong-Spiel bisweilen kein Platz zu
sein schien, beanspruchte ebenfalls die Urheberschaft an dem
Qualitätsgedanken. Raymond Levy, der Vorsitzende des französischen
Autoherstellers Renault, sagte in den frühen 90ern:
„Qualität ist das
Charakteristikum einer Kultur, die wir Europäer nicht von anderen
monopolisieren lassen sollten. Das Europa Descartes’, das Europa des
Zeitalters der Vernunft und der Aufklärung, das Europa der industriellen
und technologischen Revolution der letzten zwei Jahrhunderte trägt in sich
alle Elemente der Methodik und Genauigkeit, die wir unter dem Begriff
Total Quality subsumieren.“
In den letzten Jahren
ist man zunehmend auf die negativen Begleiterscheinungen von TQM
aufmerksam geworden, insbesondere in den Vereinigten Staaten. Florida
Power & Light beispielsweise, das erste US-Unternehmen, das den
Deming-Preis für Qualitätsmanagement erhielt, reduzierte sein TQM-Programm
auf Grund von Klagen seiner Mitarbeiter über den Umfang der dazu
notwendigen Schreibarbeit. Douglas Aircraft, eine Tochter von McDonnell
Douglas, ist ein weiteres Unternehmen, das sein Qualitätsprogramm radikal
beschnitten hat. Newsweek kommentierte den Schritt des Flugzeugherstellers
mit farbigen Worten: „Bei Douglas erschien TQM wie eine von so vielen
japanischen Treibhausblumen, die nicht dazu geschaffen sind, auf dem
felsigen amerikanischen Boden zu gedeihen.“
