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Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management steht für die Idee, dass Qualitätskontrolle nicht darauf beschränkt sein sollte, ans Ende der Produktionskette einen „Qualitätskontrolleur“ zu stellen, der das Endresultat prüft. Vielmehr sollte sie die ganze Organisation durchdringen – vom Augenblick der Anlieferung der Rohmaterialien bis zu dem Moment, an dem das Endprodukt das Werk verlässt.

Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen der Kunden sei. Diese Erfordernisse lassen sich messen, sodass Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung vermieden werden können.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) sieht TQM-Strategien durch folgende Merkmale charakterisiert:

bulletdie Güte aller Management-, Betriebsund Verwaltungsprozesse,
bulleteine Kultur der ständigen Verbesserung bezüglich aller Aspekte der Geschäftsaktivität,
bulletdas Verständnis, dass Qualitätsverbesserung zu Kostenvorteilen und einem besseren Gewinnpotenzial führt,
bulletdie Herstellung intensiverer Beziehungen zu Kunden und Zulieferern,
bulletdie Einbeziehung der gesamten Belegschaft,
bulletmarktorientierte Organisationspraktiken.

Zu den üblichen Fehlern gehören:

bulletunzureichendes Engagement des Managements,
bulletunrealistische Erwartungen,
bulletfehlende Prioritätensetzung,
bulletungenügende Messmethoden.

Historischer Abriss

Die Idee des Total Quality Management wurde in den 50er und 60er Jahren in einer Reihe japanischer Firmen entwickelt. Die wesentlichen Grundlagen dafür waren allerdings von zwei Amerikanern, W. Edwards Deming und J.J. Juran, geschaffen worden, die deren Prinzipien in den ersten Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg fast unbemerkt entwickelt hatten. Über Bücher und Artikel – zum Beispiel David Garvins 1983 in der Harvard Business Review erschienene Schilderung, wie sich japanische Unternehmen mittels TQM und anderer Techniken einen großen Vorsprung vor der ausländischen Konkurrenz sicherten – fand die Idee schließlich auch in den Vereinigten Staaten Anklang und wurde dort von vielen Unternehmen übernommen.

Europa, für das in diesem amerikanisch-japanischen Pingpong-Spiel bisweilen kein Platz zu sein schien, beanspruchte ebenfalls die Urheberschaft an dem Qualitätsgedanken. Raymond Levy, der Vorsitzende des französischen Autoherstellers Renault, sagte in den frühen 90ern:

„Qualität ist das Charakteristikum einer Kultur, die wir Europäer nicht von anderen monopolisieren lassen sollten. Das Europa Descartes’, das Europa des Zeitalters der Vernunft und der Aufklärung, das Europa der industriellen und technologischen Revolution der letzten zwei Jahrhunderte trägt in sich alle Elemente der Methodik und Genauigkeit, die wir unter dem Begriff Total Quality subsumieren.“

In den letzten Jahren ist man zunehmend auf die negativen Begleiterscheinungen von TQM aufmerksam geworden, insbesondere in den Vereinigten Staaten. Florida Power & Light beispielsweise, das erste US-Unternehmen, das den Deming-Preis für Qualitätsmanagement erhielt, reduzierte sein TQM-Programm auf Grund von Klagen seiner Mitarbeiter über den Umfang der dazu notwendigen Schreibarbeit. Douglas Aircraft, eine Tochter von McDonnell Douglas, ist ein weiteres Unternehmen, das sein Qualitätsprogramm radikal beschnitten hat. Newsweek kommentierte den Schritt des Flugzeugherstellers mit farbigen Worten: „Bei Douglas erschien TQM wie eine von so vielen japanischen Treibhausblumen, die nicht dazu geschaffen sind, auf dem felsigen amerikanischen Boden zu gedeihen.“

 

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