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Geschäftsmodelle 2010 – wie CEOs ihr Unternehmen transformieren

Was unterscheidet Unternehmen im Jahre 2010 von heutigen Unternehmen? Vor allem intelligentere Geschäftsmodelle. Lösungs- statt Produktangebot, neue Wege zum Kunden, enge Anbindung der Kunden, Ecosystem, Convenience, flexiblere Preismodelle und schnelle Transformation prägen die Geschäftsmodelle des Jahres 2010. Die Geschäftskonzepte können intelligenter werden, weil Menschen und Organisationen die IT als Intelligenzverstärker nutzen. Die Antwort auf die Herausforderungen des Marktes gibt nicht die IT, sondern das Geschäftsmodell, das die IT nutzt.

Kurzfassung des Buchs

Wirtschaft steht am Anfang einer gigantischen Restrukturierung, in der globale Netzwerke in Forschung, Produktion, Verkauf und Service entstehen.

Die Instrumente der IT wie elektronische Vernetzung, Service-Orientierung, Netzwerkfähigkeit, Geschäftsprozessplattformen ermöglichen es den Unternehmen, sich durch neue Geschäftsmodelle vom Wettbewerb zu differenzieren.

Die Geschäftsleitung muss sich jetzt auf diese Herausforderungen einstellen. Das Buch „Geschäftsmodelle 2010 – wie CEOs ihr Unternehmen transformieren“ soll betriebswirtschaftlichen Trends und  der strategischen Möglichkeiten moderner IT (ohne Hype) aufzeigen und Erfahrungen von Kollegen mit ähnlichen Herausforderungen vermitteln.

Es präsentiert innovative Geschäftskonzepte und Handlungsanleitungen für die Umsetzung in einer Agenda für den CEO.

1. CEOs schaffen mehr Unternehmenswert durch mehr Kundenwert

Der Kunde bewertet die Leistungen des Anbieters danach, welchen Nutzen sie ihm bei seiner Problemlösung bieten.

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Produkt und Dienstleistung: Lösung statt Produkt

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Kundenzugang: Weltweites Angebot und Investitionssicherheit durch großen Kundenstamm

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Kundenbindung: Komplexitätssenkung durch umfassende Bedienung

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Ecosystem: Stabiles Netzwerk von Partnern für die „beste“ Gesamtlösung

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Emotion: Convenience, Vertrauen, Marke

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Preis und Kosten: Niedrige Lebenszykluskosten für den Kunden

Der Kundenprozess, also die Summe aller Aktivitäten zur Lösung eines Kundenproblems, wird zum Treiber der Reorganisation der Wirtschaft.

Ein wichtiges Element der Wettbewerbsdifferenzierung von ABB Turbo Systems sind seine Wartungsservices für Turbolader beispielsweise von Schiffsdieselmotoren. Mit weltweit über 70 Servicestationen garantiert ABB Turbo Systems bei einer Havarie die Reparatur der Turbolader innerhalb von 48 Stunden. Über ein globales Serviceportal erhalten die Servicetechniker sofort alle Daten zur individuellen Turboladerkonfiguration, zu Modifikationen und zur Wartungshistorie. Da der Ausfall eines Turboladers den Antrieb um 25 Prozent verringert und Liegezeiten in den Häfen hohe Kosten verursachen, ist effiziente Wartung ein wichtiger Wettbewerbsvorteil, für den viele Unternehmen bereit sind zu zahlen.

2. CEOs reduzieren die Komplexität

Neue Geschäftskonzepte verlagern Komplexität vom Kunden zum Unternehmen, z. B. Globalisierung, Individualisierung, Lösungsangebot. Der Kundenprozess erhöht den Kundenwert, aber auch die Komplexität.

Betreibermodell von Kaeser Kompressoren: „Kunden wollen Druckluft und nicht Kompressoren“ (CEO Thomas Kaeser). Der Kunde muss nicht mehr wissen, wie viel Druckluft er benötigt, wie er einen schwankenden Druckluftverbrauch effizient durch Kompressoren verschiedener Leistungsparameter abdeckt und wie er seine Kompressoren wirtschaftlich betreibt. Er zahlt für die abgenommene Menge an Druckluft und überlässt Kaeser Kompressoren die Bereitstellung und den Betrieb der Anlage mit der damit verbundenen Komplexität.

Neben psychologischen Barrieren bremsen vor allem die hohen Komplexitätskosten die Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle. CEOs reduzieren die Komplexität ihrer Produkte, Prozesse und Organisation.

Sie meistern die steigende Komplexität einer vernetzten Wirtschaft durch den Einsatz moderner Informationstechnik.

3. CEOs treiben die Umsetzung ihres Geschäftsmodells

Differenzierung durch neue Geschäftsmodelle zur Steigerung des Kundenwerts ist fast immer temporär. Die Umsetzungsgeschwindigkeit bestimmt, wie lange ein Unternehmen Wert aus der Differenzierung gewinnen kann, bevor der Wettbewerb nachzieht. Die wichtigsten Hebel dafür sind das Change Management, die Standardisierung der Prozesse und Systeme und flexible, serviceorientierte Informationsarchitekturen. Die Geschäftsleitung muss die Informatik konsequent auf die Unternehmensstrategie ausrichten, damit diese ihren Beitrag zur Umsetzung und laufenden Verbesserung des Geschäftsmodells leisten kann.

Noriyuki Muramatsu XE "Maruhachi Muramatsu: Noriyuki Muramatsu (Präsident)" , Präsident des japanischen Nahrungsmittelherstellers Maruhachi Muramatsu XE "Maruhachi Muramatsu"  Inc., formuliert seine Haltung zu Informatik und Geschäft wie folgt: „Ich beschäftige mich nicht mit Details, muss aber verstehen, wie eine IT-Lösung das Geschäft verändert. Und ich muss neue Geschäftslösungen auf Basis von IT erkennen.“

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