Change Management

aus Karlöf/Lövingsson: Management von A bis Z
Copyright (c) Orell Füssli Verlag, Zürich 2006

Alle Unternehmen benötigen Veränderungsarbeit. Dieser Bereich, der oft Change Management genannt wird, umfasst die Initiierung, Überwachung und Nachbereitung beschlossener Veränderungsmaßnahmen in der Organisation. Dabei kann es um revolutionierende Veränderungen oder um schrittweises Annähern an ein langfristiges Ziel und um alle Stufen dazwischen gehen.

Natürlich gibt es sowohl individuelle als auch organisatorische Unterschiede in der Einstellung zu und den Erfahrungen mit Veränderungen. In gewissen Organisationen sind Veränderungen alltäglich, während andere an «organisatorischer Trägheit» leiden. Auf der individuellen Ebene sprechen die Praktiker von der 20-60-20-Regel und meinen die Einstellung der Mitarbeiter zu größeren Veränderungen: 20 Prozent sind sehr kritisch, 60 Prozent warten ab und 20 Prozent stehen hinter der Veränderung. Eine Falle im Change Management besteht darin, zu viel Energie beim Versuch zu verbrauchen, die kritischen Mitarbeiter umzustimmen. Das bringt selten zählbare Ergebnisse. (Stattdessen wird der Organisation signalisiert, dass hier Einstellungen vorhanden sind, welche die Aufmerksamkeit der Firmenleitung verdienen.) Besser funktioniert es, wenn man die positiv eingestellten Mitarbeiter heraushebt und sie zu Botschaftern der Veränderungsarbeit macht. Die 20-60-20-Regel ist natürlich eher ein pädagogisches Hilfsmodell als eine wissenschaftlich exakte Verteilung.

Nach Erkenntnissen von Organisationsexperten ist der Widerstand gegen Veränderungen besonders stark bei:

Es kann viele Anlässe für den Widerstand geben. Ein potentieller Grund sollte nicht ignoriert werden: die Gewohnheiten gut eingearbeiteter Mitarbeiter. Menschen werden stark von Gewohnheiten und Routinen gesteuert. Ein schlagendes Beispiel ist die Anwendung der QWERTZ-Tastatur, die so benannt wurde nach den ersten sechs Buchstaben in der oberen linken Ecke. Sie wurde 1873 entwickelt, um den Schreibtakt zu senken, damit sich bestimmte Teile der Schreibmaschine nicht blockierten. Man hatte also eine gewisse Ineffizienz bewusst eingebaut. Obwohl sich die technischen Voraussetzungen längst geändert haben, existiert QWERTZ immer noch und wurde ins Computerzeitalter übernommen. Alle Versuche, die Anordnung der Buchstaben auf der Tastatur zu ändern, selbst die vom Hersteller selbst unternommenen, scheiterten. Es stellt sich die interessante Frage, wie viel Produktivitätsverlust durch dieses starre Festhalten entstanden ist.

Ein anderer Widerstand regt sich für gewöhnlich, wenn Mitarbeiter kein Vertrauen zur Führung und den mit der Veränderung betrauten Personen haben. Im Gegenzug ist es wichtig, dass die Führung Vertrauen in die Mitarbeiter zeigt, indem diesen zugehört wird und sie in den Veränderungsprozess eingebunden werden.

Die Forschung und praktische Erfahrungen haben für eine Reihe von Anhaltspunkten für erfolgreiche Veränderungsprozesse gesorgt. Das wichtigste, in allen Studien übereinstimmende Prinzip ist, in der Organisation Verständnis und Engagement für die Veränderungen zu schaffen. Das wird nicht zuletzt von Rosabeth Moss Kanter betont, Harvardprofessorin und Autorin des Bestsellers The Change Masters, die vor allem Studien über Entscheidungskompetenzen in Veränderungsprozessen verfasst hat.

Damit die Mitarbeiter motiviert werden, an den Veränderungen mitzuwirken, ist es wichtig zu verstehen, was verändert werden soll und warum dies geschehen muss. Einige Methoden zur Motivation seien genannt:

Einen fairen Prozess (siehe unter dem Stichwort Fairness) zu schaffen, der die oben genannten Punkte einbezieht, ist entscheidend für den Erfolg der Veränderungsarbeit.

Eine Methode, die effizient ist, um Veränderungen zu erreichen, ist die Orientierung am «guten Beispiel». In Anlehnung an die juristische Formel zur Verlagerung der Beweislast können wir sagen:

Für gewöhnlich müssen die Veränderer beweisen, warum etwas verändert werden soll. Ein gutes Beispiel jedoch verlagert die Beweislast auf die Bewahrer, die stattdessen beweisen müssen, warum etwas nicht verändert werden soll.

Mit den erwähnten «Bewahrern» umzugehen, ist eine Herausforderung für das Change Management. Oft beruht der Widerstand nicht auf bösem Willen seitens der «Bewahrer», sondern eher auf der Angst vor dem, was die Veränderung mit sich bringen könnte. Oder man glaubt ganz einfach nicht daran, dass die Veränderung möglich ist. Die Befürchtungen können entkräftet werden durch das gute Vorbild, das zeigt, wohin die Veränderung führen kann. Den Skeptikern wird gezeigt, dass die Veränderung realistisch ist – «bei diesem und jenem Vorbild hat es ja auch funktioniert». Mehr über die Arbeit mit Vorbildern lesen Sie bitte unter dem Stichwort Benchlearning.

Change Management ist ein breites Gebiet, das sowohl in der Managementliteratur als auch in der Theoriebildung über Organisationsentwicklung viel Platz einnimmt. Es ist unmöglich, das Thema auf so geringem Raum wie in diesem Buch umfassend darzustellen.

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