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Kultur

aus Karlöf/Lövingsson: Management von A bis Z
Copyright (c) Orell Füssli Verlag, Zürich 2006

 

Kultur wird traditionell mit Nationen, ethnischen Gruppierungen und Religionen in Verbindung gebracht. Der Begriff wird jedoch heute auch vielfach benutzt, um die Besonderheiten von Unternehmen und Organisationen zu beschreiben. Im Folgenden verwenden wir den Begriff Unternehmenskultur, er ist jedoch für alle Typen von Organisationen relevant.

Unternehmenskultur ist ein Begriff, der Mitte der 1980er Jahre in Managementkreisen etabliert wurde. Die Kultur eines Unternehmens basiert auf den definierten oder impliziten Wertvorstellungen und Normen, die durch historische Ereignisse, starke Persönlichkeiten oder bewusste Entwicklungsarbeit entstanden sind. Jemand hat die Unternehmenskultur einmal als den inneren Kompass für die Mitarbeiter bezeichnet. Die Unternehmenskultur bestimmt die Länge und die Häufigkeit von Besprechungen, die Kleidung, das interne Dialogklima, die Ausführlichkeit von Berichten und so weiter. Die Unternehmenskultur schafft ein Gefühl der Zusammengehörigkeit bei den Mitarbeitern.

Vor allem der MIT-Professor Edgar H. Schein hat das Thema Unternehmenskultur in den Mittelpunkt des Interesses gerückt, beginnend 1985 mit dem Buch Organizational Culture and Leadership. Schein betonte die Herausforderung, eine Unternehmenskultur zu ändern, und nannte die CEOs, die auf diesem Gebiet mit «kulturellen Hybriden» wirklich Erfolg gehabt hatten. Dazu gehörte Jack Welch, der die Kultur von General Electric erfolgreich revolutionierte («The body of a large company, the soul of a small company»).

Um mit einer Kulturveränderung Erfolg zu haben, ist laut Schein ein Konsens bei fünf Punkten erforderlich:

  1. Die Geschäftsidee oder primäre Aufgabe des Unternehmens

  2. Ziele der Veränderung

  3. Methoden, um die Ziele zu erreichen

  4. Wie das Voranschreiten gemessen werden soll

  5. Strategien für unterstützende und Unterhaltsmaßnahmen

 

Gibt es kulturelle Muster, die sich als erfolgreicher als andere erwiesen haben? Eine Studie von Jim Collins und seinem Forschungsteam, bei der 28 Unternehmen fünf Jahre lang analysiert und verglichen wurden, zeigte, dass erfolgreiche Unternehmen zwei sich teilweise widersprechende kulturelle Normen verbinden konnten: Disziplin und Unternehmergeist. Wenn Organisationen wachsen und die Komplexität wächst, ist Disziplin ein notwendiger Bestandteil der Kultur, um das Unternehmen professionell zu betreiben. Die Disziplin kann aber auch die Initiativkraft und Risikobereitschaft des unternehmerischen Geistes ersticken, was zu einer Bürokratisierung der Organisation führt. Diese zwei Kräfte, Disziplin und Unternehmergeist, zu kombinieren, ist nach Collins ein Erfolgsrezept für Unternehmen.

Ein schwedisches Beispiel, wo genau das gelang, ist Ikea. Ikea hat viele Jahre lang eine aktive Kulturarbeit betrieben, bei der Ingvar Kamprad stark im Vordergrund stand. Einige Schlagworte von Kamprad aus der Broschüre En möbelhandlares testamente (Testament eines Möbelhändlers), die jedem neu Angestellten überreicht wird, lauten:

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«Teure Lösungen sind oft von Mittelmaß gekennzeichnet.»

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«Fehler zu machen ist ein Privileg des Tatkräftigen.»

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«Vergeude die Kraft nicht damit, mich zu überzeugen, führ das Projekt stattdessen durch.»

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«Übertriebene Planung ist die häufigste Todesursache des Unternehmens.»

 

Diese Zitate beleuchten Disziplin, vor allem Kostenbewusstsein und ein stark unternehmerisches Klima. Ikea verbreitet seine Kultur durch Symbolik (Bilder und Mythen), Kulturträger, Ausbildung von «Kulturbotschaftern» und dadurch, dass Chefs mit gutem Beispiel vorangehen.

Eine andere etablierte Unternehmenskultur ist die von McDonald's Slogan QSCV. QSCV steht für Quality, Service, Cleanliness and Value, d. h. Qualität, Service, Sauberkeit und Wert. Diese vier Kennzeichen sollen der Kitt sein, der McDonald´s unzählige Restaurants rund um den Globus zusammenhält. Chefs werden darin auf der Hamburger University in Chicago trainiert. Es gibt ein dickes Handbuch, das beschreibt, wie die Gebote in die Praxis umgesetzt werden. Alle neu Eingestellten erhalten eine harte Ausbildung in QSCV. Filme, die QSCV verdeutlichen, laufen ständig im Pausenraum. Der Gründer Ray Kroc fungiert als ein Symbol für QSCV und so weiter.

Es gibt viele andere Beispiele, so die Geschichten, wie Apple und Microsoft durch Disziplin und Unternehmergeist von Garagenfirmen zu Weltkonzernen aufstiegen.

Eine umfassende Untersuchung von kulturellen Unterschieden zwischen Ländern wurde vom holländischen Forscher Geert Hofstede durchgeführt. Das Material ist im Buch Culture's Consequences publiziert. Das Rahmenwerk, das Hofstede für seine Studien entwickelte, kann auch angewendet werden, um Kulturmuster in Organisationen zu beleuchten. Die vier verwendeten Variablen waren:

  1. Individualismus kontra Kollektivismus

  2. Machtverhältnisse

  3. Einstellung zu Unsicherheit

  4. Männlich kontra weiblich

 

Einige Risiken starker Unternehmenskulturen sollen auch erwähnt werden:

  1. Eine starke Kultur kann zu einem sektiererischen Klima führen, bei dem Denkanstöße von «außerhalb der Box» unnuanciert abgewiesen werden. Dadurch können gute Ideen und neues Denken nicht mehr wahrgenommen werden.

  2. Ein zweites Risiko ist, dass Konformismus und die starke Kultur zu einer Falle für das Unternehmen werden, wenn ein Veränderungsbedarf entsteht. Muss das Unternehmen z. B. wegen einer veränderten Marktsituation schnell seine Verhaltensweise ändern, können die Veränderungen durch eine zu starke Kultur behindert werden. Ein schwedisches Beispiel dafür ist Ericsson. Das Unternehmen war in einer frühen Phase der Marktentwicklung mit seiner technikorientierten Kultur erfolgreich, doch die Umstellung auf eine kundenorientierte Kultur, die für eine fortgesetzte Konkurrenzfähigkeit unerlässlich war, fiel sehr schwer.

  3. Ein drittes Risiko entsteht, wenn das Unternehmen mit seiner Kultur auf globaler Basis expandiert und dabei die kulturellen Unterschiede zwischen den Ländern nicht beachtet. Die Kultur, die in Schweden unternehmerischen Erfolg brachte, muss nicht zwangsläufig in China oder Finnland angenommen werden.

  4. Schließlich gibt es das Risiko, dass die Kulturarbeit eher zum allgemeinen Vergnügen als für den geschäftlichen Erfolg betrieben wird. Zu sagen, dass zufriedene Mitarbeiter zufriedene Kunden nach sich ziehen, ist eine riskante Vereinfachung. Mitarbeiter sind längerfristig nur dann zufrieden zu stellen, wenn das Unternehmen überlebt und erfolgreich ist.

 

Richtig angewendet ist die Unternehmenskultur ein effektives Mittel, um das Unternehmen zusammenzuhalten und zu leiten. Lesen Sie weiter im Abschnitt Wertvorstellungen; diese sind eng mit der Unternehmenskultur verbunden.

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