Strategische Erfolgsfaktoren (Collins und Porras)

aus Karlöf/Lövingsson: Management von A bis Z
Copyright (c) Orell Füssli Verlag, Zürich 2006

James C. Collins und Jerry I. Porras stellten sich die Frage: Was ist es wirklich, das erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheidet? Zusammen mit ihrem Forschungsteam betrieben sie breit angelegte Studien, in denen Unternehmen, die über einen langen Zeitraum außerordentlich erfolgreich waren (die Forscher sprachen von «visionären» Unternehmen), mit Durchschnittsunternehmen derselben Branche verglichen wurden. Das Resultat wurde in dem Buch Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies veröffentlicht.

Die wichtigsten Schlussfolgerungen der Untersuchung waren:

1. Unternehmen, die mit einer brillanten Geschäftsidee gestartet wurden, sind auf lange Sicht nicht mehr erfolgreich. Collins und Porras vergleichen erfolgreiche Unternehmen mit der Schildkröte in der Fabel vom Hasen und der Schildkröte. Sie starten oft langsam, gewinnen aber auf der langen Distanz.

2. Es gibt keinen Zusammenhang zwischen charismatischer und visionärer Führung und langfristigem Erfolg.

3. Gewinnmaximierung ist nicht die wichtigste Triebkraft für die erfolgreichen Unternehmen gewesen. Sie haben ein Ziel und Grundwerte gehabt, die über Gewinnforderungen und Börsenwert hinausreichten.

4. Die Mitarbeiter in erfolgreichen Unternehmen teilen die meisten Elemente der herrschenden Unternehmenskultur. Dabei geht es eher darum, eine gemeinsame Ideologie zu haben, als um «richtige» Wertvorstellungen.

5. Erfolgreiche Unternehmen reagieren nicht mit Veränderungen auf kurzfristige Trends oder Modeerscheinungen. Wenn Veränderungen vorgenommen werden, dann geschieht es, ohne die Unternehmensphilosophie aufs Spiel zu setzen.

6. Erfolgreiche Unternehmen fordern sich selbst heraus und setzen sich ehrgeizige Ziele. Collins und Porras verwenden den Begriff «Big Hairy Audacious Goals», um das zu beschreiben. Übersetzt bedeutet das ungefähr «große haarige verwegene Ziele».

7. In erfolgreichen Unternehmen ist das Arbeitsklima stimulierend und angenehm für die, die die Grundwerte teilen. Für die anderen ist der Arbeitsplatz ein Albtraum. Allgemeines Wohlfühlen ist kein Kennzeichen erfolgreicher Unternehmen, eher eine Zweiteilung in «fühle mich hier ausgesprochen wohl» und «fühle mich hier überhaupt nicht wohl».

8. Visionäre Unternehmen folgen nicht sklavisch einmal aufgestellten Plänen, sondern neigen zu Opportunismus und Experimenten. Sie testen vieles und behalten das bei, was funktioniert. Collins und Porras bringen hier den Vergleich mit Charles Darwins Vorstellung vom Überleben des Anpassungsfähigsten («survival of the fittest»).

9. Der höchste Chef in visionären Unternehmen (Geschäftsführer/Konzernchef) stammt fast immer aus den eigenen Reihen. Intern rekrutierte Chefs waren in erfolgreichen Unternehmen sechsmal häufiger als in Vergleichsunternehmen.

10. Visionäre Unternehmen stehen eher mit sich selbst im Wettbewerb als dass sie versuchen, Konkurrenten aus dem Feld zu schlagen. Sie sind mit dem Erreichten nie zufrieden und wollen sich ständig weiterentwickeln und besser werden.

11. Visionäre Unternehmen denken «und» statt «oder». Sie lassen sich nicht darauf festlegen, stabil oder progressiv zu sein, Aktionäre zufrieden zu stellen oder den internen Wertvorstellungen zu folgen usw. Sie streben danach, beides gleichzeitig zu erreichen. Es ist möglich, wie Collins und Porras schreiben, «den Kuchen zu essen und zu behalten».

12. Visionäre Unternehmen konzentrierten sich mehr darauf, den Erfolg zu erreichen, als zu dokumentieren, wie Erfolge erreicht werden sollen. Dokumentierte Visionen gab es gewiss auch in den erfolgreichen Unternehmen, aber nur als Teilkomponente unter vielem anderen.

Man sollte nicht vergessen, dass Collins’ und Porras’ Forschung von großen, multinationalen, mehrheitlich amerikanischen Unternehmen ausging. Im Management- und Strategiebereich gibt es jedoch einen auffallenden Mangel an Forschungsresultaten, die Hinweise geben könnten, was gewisse Unternehmen erfolgreicher macht als andere. Es liegen vor allem Fallstudien vor, in denen ein erfolgreiches Geschehen nachträglich beschrieben wird. Obwohl viele Erkenntnisse von Collins und Porras nicht auf alle Unternehmenstypen und alle Länder übertragen werden können, können sie Chefs und Unternehmensentwicklern doch Inspiration geben und interessante Fragestellungen anregen.

Zurück zum Buch Management von A bis Z