ephorie.de - Das Management-Portal

NEU - Service für alle ephorie.de-Nutzer - NEU

amazon-Suchbutton jetzt hinzufügen!

amazon-Suchbutton für Ihre Google-Toolbar: Jetzt hinzufügen!

ephorie.de
Das Management-Portal


Inhalt  Suchen  Newsletter  Gewinnspiel  Über uns


     

 


     

^ Ebene höher ^
Abbildung 1
Abbildung 2
Abbildung 3

Viele Standpunkte – bessere Strategien

von Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand und Joseph Lampel

Zehn fest verankerte Konzepte kennzeichnen die aktuelle Strategiediskussion: Sie reichen von den frühen Gestaltungs- und Planungsansätzen bis zu den Lern-, Kultur- und Umweltansätzen der Gegenwart. Akademiker und Berater werden sich auch zukünftig im Zusammenhang mit Strategien zweifellos auf eingeengte Perspektiven konzentrieren. Managern ist jedoch besser gedient, wenn sie danach streben, ein vollständiges Bild zu erkennen. Einige der größten Fehler im strategischen Management ereigneten sich nämlich dann, wenn ein einzelner Ansatz zu wichtig genommen wurde. Die Lehre daraus: Es besteht Bedarf an einer verbesserten Umsetzung, nicht an weiteren »feinen« Methoden oder Theorien.

Wir alle verhalten uns wie Blinde, und der Strategieprozess ist unser Elefant. Jeder klammert sich an den einen oder anderen Teil des Tieres, ohne den Rest zu beachten. Berater stürzen sich üblicherweise auf die Stoßzähne, während Akademiker eine Fotosafari bevorzugen und das Tier dabei auf eine statische, zweidimensionale Darstellung reduzieren. Manager werden in der Folge dann aufgefordert, ebenfalls die eine oder andere enge Perspektive einzunehmen – wie die Verehrung der Planung oder des Wunderwerks der Kernkompetenzen. Bedauerlicherweise aber verläuft der Prozess nur dann vorteilhaft für sie, wenn sie sich mit dem Tier als Ganzem – als lebendem Organismus – befassen.

 

Zehn strategische Ansätze

Nachstehend geben wir eine Übersicht über zehn Ansätze zum Strategie-Entwicklungsprozess, die im Laufe der Jahre populär gewesen sind. Sie sind auch heute noch in unserer Denkweise fest verankert – allzu häufig allerdings ohne Bezug zueinander.

1. Gestaltung

Ursprünglich gilt Strategieentwicklung als das Erreichen der erforderlichen Übereinstimmung von internen Stärken und Schwächen und externen Risiken und Chancen, wie sie der Gestaltungsansatz beschreibt. Die Geschäftsleitung formuliert klare und einfache Strategien in einem bewussten Prozess – der weder streng analytisch noch informell intuitiv verläuft –, sodass jeder fähig ist, diese Strategien umzusetzen. Diese Auffassung von Strategieprozessen war zumindest bis in die siebziger Jahre dominierend – und ist es, wie einige angesichts des Einflusses auf die meisten aktuellen Methoden und Verfahren argumentieren mögen, bis zum heutigen Tag.

2. Planung

Der Planungsansatz hat sich parallel zum Gestaltungsansatz entwickelt. Gemessen am Umfang seiner Veröffentlichungen jedoch nahm der Planungsansatz bis Mitte der siebziger Jahre eine Vorrangstellung ein. Obwohl dieser Trend in den achtziger Jahren nachließ, übt er bis heute einen bedeutenden Einfluss aus. In weiten Teilen spiegelt der Planungsansatz dabei die Annahmen des Gestaltungsansatzes wider – mit einer entscheidenden Ausnahme: Der strategische Prozess ist nicht allein ein intellektueller, sondern auch ein streng methodischen Vorgang, in einzelne Schritte zerlegbar, durch Checklisten veranschaulicht und mit verschiedenen Techniken unterstützt (speziell mit Blick auf Ziele, Budgets, Programme und Operationspläne). Das bedeutete, dass faktisch Personalplaner die Geschäftsführer als Schlüsselfigur abgelöst haben.

3. Positionierung

Der dritte der präskriptiven Ansätze, im Allgemeinen als Positionierungsansatz bezeichnet, dominierte mit seinem Konzept die Strategiebildung in den achtziger Jahren. Den Anstoß gab 1980 insbesondere der Harvard-Professor Michael Porter, der damit früheren Arbeiten zur strategischen Positionierung im akademischen Bereich und in der Unternehmensberatung (durch die Boston Consulting Group und das PIMS-Projekt) folgte. All dem vorangegangen waren umfangreiche Schriften zu militärischer Strategie, die bis auf das Jahr 400 vor Christus zurückgehen, wie SunTzus »Die Kunst des Krieges«. In dieser Lehre wird Strategie auf allgemeine Positionen reduziert, die jeweils bestimmt werden durch formalisierte Analysen der konkreten Situation einer Branche. Folglich wurden aus Planern Analytiker. Dies erwies sich als besonders lukrativ für Berater und Akademiker, die sich nun in harte Daten verbeißen und bei Firmen und in Fachzeitschriften für ihre »wissenschaftlichen Wahrheiten« werben konnten. Diese Literatur entwickelte sich in sämtliche Richtungen und schloss strategische Gruppen, Werteketten, Spieltheorien und andere Ideen ein – immer aber mit der Tendenz zum Analytischen.

4. Unternehmerisch

Unterdessen entstanden an anderen Fronten, überwiegend als Rinnsale und Bäche und nicht in Wellen, vollkommen andere Ansätze in der Strategieentwicklung. Wie beim Gestaltungsansatz auch konzentrierte sich der Prozess im unternehmerischen Ansatz auf den Unternehmenschef. Doch anders als beim Gestaltungsansatz und im Gegensatz zum Planungsansatz ließ der unternehmerische Ansatz diesen Prozess in den Geheimnissen der Intuition wurzeln. Dies verwandelte Strategien von präziser Gestaltung, präzisen Plänen und Positionen hin zu vagen Visionen oder Perspektiven, die üblicherweise nur metaphorisch betrachtet werden sollten. Diese Idee fand ihre Anwendung bei Start-ups, Nischen-Akteuren, Privatfirmen und in »Turn-around«-Situationen – obwohl natürlich suggeriert wurde, dass auch jede andere Organisation die Erkenntnisse eines visionären Führers benötigte.

5. Kognitiv

An der akademischen Front erwachte das Interesse am Ursprung von Strategien. Wenn der Verstand Strategien in Form von Rahmen, Modellen oder Diagrammen bildet, welche geistigen Prozesse laufen dabei ab? Insbesondere in den achtziger Jahren und bis heute hat die Forschung über die kognitive Basis von Strategieentwicklung und über Kognition als Informationsverarbeitung stetig zugenommen. Inzwischen nahm ein neuerer Zweig dieses Ansatzes eine subjektivere, deutende oder konstruktivistische Haltung ein: Kognition dient der Konstruktion von Strategien in einer kreativen Auslegung, statt einfach die Realität mehr oder weniger objektiv zu erfassen.

6. Lernen

Unter den deskriptiven Konzepten baute sich der Lernansatz zu einer wahrhaftigen Welle auf und forderte die omnipräsenten präskriptiven Konzepte heraus. Man griff zurück auf frühe Arbeiten zum »Inkrementalismus« (einer Vorstellung, die viele kleine Happen einem einzigen großen Bissen vorzieht) sowie auf Konzeptionen wie »Risikobereitschaft«, »aufstrebende Strategie« (das Erwachsen aus individuellen Entscheidungen statt einer »unbefleckten Empfängnis«) und eine »retrospektive Sinnhaftigkeit« (die meint, dass wir handeln, um zu denken, und gleichsam denken, um zu handeln). Es wurde ein Modell entwickelt, das Strategiebildung als Lernprozess beschrieb und sich dadurch von den früheren Ansätzen unterschied. Nach dieser Auffassung entstehen Strategien einfach, sind Strategen in der gesamten Organisation vorhanden, und die so genannte Formulierung und Implementierung sind miteinander verknüpft.

7. Macht

Ein ganz anderer, jedoch eher nebensächlicher Ansatz in der Literatur betrachtet Macht als Basis für Strategiebildung auf zwei Ebenen. Mikromacht betrachtet die Entwicklung von Strategien innerhalb der Organisation als einen im Wesentlichen politischen Prozess, zu dem Verhandeln, Überreden und Konfrontation der internen Akteure gehören. Makromacht stellt die Organisation als ein Wesen dar, das seine Macht über andere und unter seinen Partnern in Bündnissen, Gemeinschaftsunternehmen und anderen Netzwerken ausübt, um »kollektive« Strategien im eigenen Interesse auszuhandeln.

8. Kultur

Das Spiegelbild von Macht ist Kultur. Während die eine sich auf Eigennutz und Fragmentierung konzentriert, richtet sich die andere auf das Gemeinschaftsinteresse und die Bildung eines Integrationskonzepts als einen in der Kultur verwurzeltensozialen Prozess. Und die wenige vorhandene Literatur befasst sich damit, auf welche Weise die Kultur bedeutenden strategischen Wandel verhindert. In der amerikanischen Literatur hat Kultur dann eine große Rolle gespielt, als man in den achtziger Jahren die Auswirkungen des japanischen Managements in vollem Umfang erkannt hatte. Denn dabei war deutlich geworden, dass ein strategischer Vorteil das Resultat von einzigartigen und schwer zu imitierenden kulturellen Faktoren sein kann.

9. Umwelt

Auch der Umweltansatz verdient ein gewisses Maß an Aufmerksamkeit, obgleich er sich vom allgemeinen strategischen Management unterscheidet, wenn man damit freie Entscheidungen beschreibt, auf deren Grundlage Organisationen ihre Strategien selbst bestimmen. Dieses Konzept hingegen wirft Licht auf die Bedürfnisse der Umgebung. Sie bezieht die so genannte »Eventualitätstheorie« (»contingency theory«) ein, die berücksichtigt, welche Reaktionen von Organisationen erwartet werden, die bestimmten Umweltbedingungen gegenüberstehen; ebenfalls einbezogen wird die »Bevölkerungsökologie«, die eine strenge Begrenzung strategischer Wahlmöglichkeiten annimmt.

10. Konfiguration

Schließlich kommen wir zu einer umfangreicheren, integrativen Literatur und Praxis. Die eine Linie dieses Konzepts, wissenschaftlich ausgerichtet und deskriptiv, betrachtet eine Organisation als Konfiguration – kohärente Bündel von Eigenschaften und Verhaltensmerkmalen – und dient auf diese Weise der Integration von Forderungen anderer Ansätze, jede Konfiguration im Wesentlichen an einem Ort: Planung in maschinenartigen Organisationen beispielsweise unter Bedingungen relativer Stabilität, Unternehmertum hingegen in den dynamischeren Strukturen der Start-ups und Turn-arounds. Wenn jedoch Organisationen in diesen Stadien beschrieben werden können, dann muss Veränderung als ziemlich drastische Umgestaltung beschrieben werden – als der Sprung von einem Zustand zum anderen. Und somit entwickelten sich Theorie und praktische Verfahren für Transformationen – eher präskriptiv und praxisorientiert (und von Beratern angetrieben) – als die Kehrseite der Medaille. Diese beiden theoretisch und praktisch sehr verschiedenen Felderergänzen sich jedoch und gehören unserer Meinung nach zum selben Konzept. Dies mag wie ein historischer Überblick erscheinen, doch all diese Sichtweisen sind heute noch sehr lebendig und aktiv, obgleich einige davon derart von der Praxis verinnerlicht wurden, dass sie als solche nicht mehr erkennbar sind (wie zum Beispiel der Gestaltungsansatz).

10 Strategie-Konzepte: Zur Vergrößerung klicken!

Auf einen Blick: die 10 Konzepte (Quelle: Sloan Management Review, Frühjahr '99)

 

Das Tier als Ganzes

Selbstverständlich müssen die Fürsprecher in Schriften und Beratungen ihre Positionen verteidigen, um Erfolg zu haben und verkaufen zu können. Deshalb setzen sie ihre Ansichten möglichst nicht der Kritik aus, gehen über die Auffassungen anderer hinweg oder bestreiten sie. Wie ein Metzger – um auf unsere Metapher zurückzukommen – zerlegen sie die Realität nach ihren Vorlieben, so wie Wilderer dem Elefanten die Stoßzähne ausreißen und den Kadaver verwesen lassen. Um einen zentralen Punkt dieses Artikels neu zu formulieren: Ein solches Verhalten dient dem Manager in der Praxis letzten Endes nicht. Diese Menschen müssen sich mit dem gesamten Tier der Strategieentwicklung befassen, nicht nur, um es als lebenswichtige Stärke zu erhalten, sondern um dem strategischen Prozess wahre Energie zu verleihen.

Die 10 Ansätze in einem Prozess: Zur Vergrößerung klicken!

Die 10 Ansätze in einem Prozess

Die größten Fehler beim strategischen Management ereigneten sich, wenn Manager einen einzelnen Aspekt zu wichtig nahmen. Es folgten generische Positionen, die auf exakten Berechnungen beruhten. Derzeit dominiert das Wissen. Und zweifellos halten sich weitere Perspektiven bereit und werden mit dem gleichen Enthusiasmus begrüßt, ehe sie wieder in der Versenkung verschwinden. Folglich gefällt es uns, dass einige neuere Ansätze zur Strategieentwicklung diese zehn Ansätze auf elektische und interessante Weise einbeziehen, wie zum Beispiel Lernen und Gestaltung im »Dynamische-Fähigkeiten«-Ansatz der Strategie Gurus Gary Hamel und C. K. Prahalad. So nachvollziehbar die Ansätze sein mögen, eine Frage allerdings ist nicht klar. Repräsentieren sie verschiedene Prozesse der Strategieentwicklung oder verschiedene Teile des gleichen Prozesses? Wir beantworten beide Fragen mit »Ja«. Es ist offensichtlich, dass sich mancher der Ansätze als ein Abschnitt oder Aspekt in einzelne Strategieentwicklungsprozesse einfügt – der kognitive Ansatz im Kopf des Strategen, der Positionierungsansatz für die Analyse historischer Daten und so weiter. All das im gleichen Prozess zu verarbeiten erscheint uns ein bisschen viel verlangt. Doch das liegt in der Natur des Tieres. Strategieentwicklung ist bewertendes Gestalten, intuitives Entwickeln von Visionen, das Entstehen von Wissen. Umwandlung spielt ebenso eine Rolle wie Fortdauer. Sie muss individuelle Erkenntnis und soziale Interaktion einschließen, kooperativ oder widersprüchlich; sie muss die vorausgehende Analyse, die anschließende Programmierung sowie die Verhandlungen währenddessen umfassen. Und all dies als Antwort auf ein möglicherweise schwieriges Umfeld

Die Ansätze als eigenständige Prozesse: Zur Vergrößerung klicken!

Die Ansätze als eigenständige Prozesse

Der Prozess jedoch kann klar zum einen oder anderen Konzept tendieren: unternehmerisch bei der Gründung oder, falls ein drastischer Turn-around ansteht, lernend unter dynamischen Bedingungen, die Voraussagen erschweren, und so weiter. Manchmal muss der Prozess eher individuell kognitiv sein als sozial interaktiv (zum Beispiel bei den meisten kleinen Unternehmen). Einige Strategien scheinen rational überlegter zu sein (besonders in der entwickelten industriellen Massenproduktion und der Verwaltung), während andere eher anpassungsfähig sind (wie in dynamischen, hoch technologischen Industriezweigen).

 

Bessere Fragen stellen

Wissenschaftler und Berater sollten weiterhin alle wichtigen Aspekte eines jeden Ansatzes prüfen, genauso wie die Biologen mehr über Stoßzähne, Rüssel undS chwanz des Elefanten wissen müssen. Noch wichtiger ist jedoch, dass wir den engen Rahmen der einzelnen Konzepte hinter uns lassen. Sei es bei der Beratung oder in der Forschung: Wir müssen bessere Fragen stellen und uns mehr von den Sorgen in der Welt da draußen leiten lassen als uns von den Konzepten hier drinnen drängen zu lassen. Anders gesagt: Wir brauchen eine bessere Praxis, nicht ausgeklügeltere Techniken oder Theorien. Wir sollten nicht nur die Teile des Elefanten »Strategie« untersuchen, sondern auf den inneren Aufbau achten. Wir werden ihn niemals als Ganzes sehen, aber wir können ihn ohne Frage deutlicher erkennen.

Literaturhinweis

Der Artikel basiert auf einem gemeinsamen Buch der Autoren: Strategy Safari, deutsch bei Ueberreuter, Wien 1999

 

Aus: Financial Times: Mastering Strategie