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exklusiv-Interview mit Consulting-Experten Michael Mohe

ephorie.de: Herr Mohe, was ist gute Beratung und woran kann ein Kunde diese erkennen?

Mohe: Die „Gretchenfrage“ der Beratung... Die Einschätzung von Beratungsleistungen ist nicht zuletzt eine Frage der Perspektive. Aus Beratersicht scheint die Antwort leicht: „Gute“ Beratung zahlt sich aus, ablesbar an Folgeberatungen und am eigenen ökonomischen Erfolg. „Gute“ Beratung – so die andere Seite der Medaille – kann aber auch daran gemessen werden, inwieweit es den Beratern gelingt, neue Probleme oder Managementmoden zu generieren und sich so ihre eigene Nachfrage zu sichern. Aus Klientensicht ist die Frage nach der Bewertung von Beratung ungleich schwerer zu beantworten. Klienten greifen deshalb auf Hilfskriterien zurück. Für die Beraterauswahl orientiert man sich an Personennamen, am Renommee der Beratungsfirma oder an Empfehlungen Dritter. Auch für die Evaluation von Beratungsprojekten – sofern sie überhaupt stattfindet – wird auf Hilfskriterien zurückgegriffen. Hier haben Studien zum Beispiel gezeigt, dass Klienten häufig nicht das Ergebnis einer Beratung beurteilen, sondern den Prozess der Beratung und die Qualität der Beziehung zu den Beratern. Nach unseren Erfahrungen besteht auf der Klientenseite ein großer Bedarf an der Erweiterung der Handlungsoptionen im Umgang mit Beratung. Die immer wieder anzutreffenden Checklisten für „den richtigen Umgang mit Beratern“ sind bei näherem Hinsehen hierfür nur wenig hilfreich.

ephorie.de: Warum hat die Zunft der Berater insgesamt einen eher schlechten Ruf?Michael Mohe

Mohe: Eine Gegenfrage: Wenn den Beratungscompanies ein dermaßen schlechter Ruf anhaftet, wieso generieren sie dann nach wie vor bedeutende Umsätze und wieso rangieren sie in der Beliebtheitsskala späterer Arbeitgeber bei Hochschulabsolventen an vorderster Stelle? Wenn der Branche ein schlechtes Image bescheinigt wird, lohnt sich der Blick darauf, woher der Wind bläst und wer seine Fahnen nur in den Wind hält. Insbesondere die Wirtschaftspresse hat die Beraterkritik als Thema entdeckt. Sie zeichnen eine zweigeteilte Welt von Jägern auf der einen Seite und ihren Opfern auf der anderen Seite. Dabei ist es längst überfällig, sich auch mal mit den vermeintlichen Opfern zu beschäftigen. Wenn man die zunehmende Kritik der Klienten als Spiegelbild eigenen Verhaltens interpretiert, müsste man sich auch um das Image der Klienten sorgen.

ephorie.de: In dem Buch wird unter anderem die These aufgestellt, dass das Scheitern von Beratungsprojekten auch an der mangelnden Professionalität der Klienten liegt - ist das nicht eine sehr einfache Rechtfertigung?

Mohe: Dem Blick aus der Beraterbrille kommt diese These natürlich zu pass: Misslungene Beratungsprojekte können dem Klienten angekreidet werden. „Der Klient war halt unprofessionell“. Die in dem Buch vertretene These, dass sich Klienten im Umgang mit Beratung professionalisieren müssen, meint aber etwas anderes. Unsere Forderung nach einem professionellen Umgang mit Beratung verstehen wir als Aufruf zur Aufgabe einer reinen Konsumentenhaltung von Beratung. Der häufig zu beobachtende Rückzug in eine passive Konsumentenhaltung mag für Klienten zwar bequem sein; der Erfolg von Beratung wird jedoch hierdurch nicht gerade wahrscheinlicher. Vor allem die Großen der Beraterbranche haben in den vergangenen Jahren einiges getan, um sich weiter zu professionalisieren – nicht nur fachlich, sondern auch und gerade im Umgang mit Klienten. Auf der Klientenseite ist es versäumt worden, ebenfalls einen solchen Professionalisierungsprozess in Gang zu setzen. In dem Buch wird auf mehreren Ebenen gezeigt, dass auch Klienten einen Gutteil zu „suboptimalen“ Beratungsergebnissen beitragen und dass insofern ein professioneller Umgang mit Beratung dringend Not tut. Folgewirkungen eines unprofessionellen Umgangs mit Beratung führen zudem zu eben den Effekten, die Klienten dann zum Anlass ihrer Kritik nehmen. Für einen professionellen Umgang mit Beratung bedarf es daher einer Erweiterung der Selbst- und Fremdbeobachtungsfähigkeit der Klienten. Darüber jedoch, wie dies entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Beratung organisiert werden kann, besteht noch große Unsicherheit. Im Vergleich mit der hohen Beratungsintensität werden Beratungspotenziale noch zu wenig thematisiert.

ephorie.de: Es wird immer wieder von den niedrigen Eintrittsbarrieren im Beratungsgeschäft gesprochen. In welchen Fällen würden Sie Unternehmen raten, auch bewußt junge Beratungsfirmen den Platzhirschen vorzuziehen?

Mohe: De jure reicht eine Visitenkarte aus, um sich Berater zu nennen. Der Beruf des Unternehmensberaters ist nach wie vor nicht gesetzlich geschützt. De facto ist die Höhe der Eintrittsbarrieren jedoch nicht zu unterschätzen. Insbesondere das Reputationskapital der im Markt existierenden Companies macht es für Newcomer sehr schwer, sich zu etablieren. Zur Legitimation von eventuell bereits im Vorfeld getroffenen Entscheidungen braucht man halt einen starken Namen, auf den man sich berufen kann – inwieweit dies unternehmensethisch kompatibel ist, wäre hier sicherlich eine spannende Anschlussfrage. Aber die Großen der Branche haben kein Exklusivrecht auf innovative Lösungsansätze. In den Anfängen der New Economy war man beispielsweise besser beraten, auf eine kleine, spezialisierte Start-up-Beratung zu setzen. Auch der Erfolg einiger studentischer Unternehmensberatungen zeigt, dass gute Beratung nicht immer mit horrenden Tagessätzen verbunden sein muss. Dies sind nur zwei Beispiele, um zu zeigen, dass das Problem oftmals vielmehr darin liegt, das man nur eine Handvoll von Beratungsgesellschaften kennt. Man vertraut auf das Vertraute und verzichtet auf die mühevolle Suche neuer Ideenlieferanten.

ephorie.de: Beratung spielt sich oft zwischen verschiedenen Konfliktzonen ab: Eine davon ist die, dass der Berater über tiefgehende Branchenkenntnisse verfügen soll - aber natürlich keine Mitwerber beraten darf. Wie ist dies zu lösen?

Mohe: Ich denke, dass Sie diesen Konflikt nicht so schnell auflösen können. Auch vertragliche Konkurrentenausschlussklauseln helfen hier nicht wirklich weiter. Es gibt zu viele Wege durch die Hintertür wie zum Beispiel die Gründung von Spin-offs auf der Beraterseite. Klientenunternehmen fehlen nicht zuletzt die organisatorischen Kapazitäten, um diesen Verstrickungen nachzugehen. Und selbst wenn Klienten zufällig solche Verstöße registrieren, bleibt die Frage, wie dies beispielsweise rechtlich zu klären ist. Helfen könnte hier eine Meta-Beratung, die Klienten in Fragen zur Beratung professionalisiert. Warum sollten Klienten nicht ihre Beratungsangelegenheiten auf eine Meta-Beratung outsourcen? Wir sind dabei, eine solche Lösung – eine Art Beratungs-Beratung – konzeptionell  zu entwickeln.

ephorie.de: Ein Phänomen unserer Zeit ist das sogenannte Inhouse-Consulting. Ist dies nicht ein Widerspruch in sich, da diese Berater doch keinesfalls den neutralen Blick von Außen garantieren können?

Mohe: Ein oft bemühtes Vorurteil, das vor allem von externen Beratern gern in die Waagschale geworfen wird. Gerade wenn man von Beratung spricht – und dies gilt gleichermaßen für interne und externe Beratungen – sollte man sich vielleicht besser ganz von der Vorstellung eines „neutralen“ zugunsten eines „anderen“ Blicks verabschieden. Diesen „anderen“ Blick können auch Inhouse Consultants vermitteln, insbesondere dann, wenn sie organisatorisch unabhängig sind, beispielsweise in Form einer rechtlich selbständigen GmbH, und wenn sie konzernweit ganz unterschiedliche Einheiten beraten. Eine weitere Möglichkeit zur Erweiterung des „anderen Blicks“ ist es, das Engagement interner Beratungen auf den externen Beratungsmarkt auszudehnen.

ephorie.de: Wenn sich Inhouse Consulting zunehmend auch nach außen richtet, beraten sich die Unternehmen nicht irgendwann alle gegenseitig und macht dies dann noch Sinn?

Mohe: Warum nicht? Die technische Überlegenheit von Unternehmen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen hat heute eine immer geringere Bedeutung. Auch bei traditionellen Produktionsunternehmen stehen deshalb wissensbasierte Dienstleistungen mehr und mehr im Fokus. Ein Beispiel sind Corporate Universities, die ihre Türen auch für externe Interessenten öffnen. Warum sollten Unternehmen dann nicht auch Inhouse Consulting als Vermarktungsplattform für bereits erprobtes unternehmensinternes Know-how konzipieren. Porsche Consulting generiert heute etwa zwei Drittel des Umsatzes mit der Beratung externer Klienten. Man könnte diese Entwicklung auch als moderne Form des Benchmarking bezeichnen. Dennoch darf man nicht über Risiken hinwegsehen, die mit dem externen Marktauftritt interner Beratungen verbunden sind. Die in unserem Buch beschriebenen Chancen und Risiken einer externen Marktorientierung können hier eine Orientierungshilfe bieten.

ephorie.de: Herr Mohe, sie sind der Initiator von CORE - Consulting Research. Was ist die genaue Zielrichtung dieser Einrichtung?

Mohe: CORE ist eine Initiative zur Beratungsforschung, die wir an der Universität Oldenburg gestartet haben. CORE wird von mehreren wirtschafts- und einem soziologischen Lehrstuhl getragen, deren Akteure sich aktiv mit Beratungsfragen auseinandersetzen. Ziel von CORE ist es, den Dialog zwischen Beratungspraxis und -theorie auszubauen und sich als akademischer Ansprechpartner im Bereich Unternehmensberatung zu positionieren. Bisher sind wir mit der Initiative auf sehr viel positive Resonanz gestoßen. Neben unsrem Sammelband haben wir beispielsweise erst kürzlich ein Kooperationsprojekt mit VOLKSWAGEN Consulting durchgeführt.

ephorie.de: Herr Mohe, was ist Ihr nächstes Projekt?

Mohe: Unsere Projekte bewegen sich in dem Dreieck „Forschung – Lehre – Praxis“ mit dem unbedingten Ziel, die Verbindung dieser Ebenen nicht aus dem Blick zu verlieren. Ein Beispiel hierfür ist die Veranstaltung „Strategieberatung in der Praxis“ im kommenden Wintersemester. Die Studierenden arbeiten an einem konkreten Strategieprojekt der EWE AG. Dies soll einhergehen mit theoretischen Reflexionen über Annahmen und Mechanismen der Strategieberatung. Ein anderes Beispiel ist unsere „Summer School Consulting“, die sich an Berater richtet, die abseits des Tagesgeschäftes theoretische Überlegungen zur strategischen Neuausrichtung nutzen möchten. Bei dem Thema „Klientenprofessionalisierung“ gehen Forschung und Praxis Hand in Hand. Aufbauend auf meinem Dissertationsthema wollen wir mit einigen Großunternehmen einen praktischen Ansatz zur Klientenprofessionalisierung entwickeln und in ein Geschäftsmodell zur Meta-Beratung überführen.

ephorie.de: Herr Mohe, wir danken Ihnen für das Interview.

Das Interview wurde geführt von Holger von Jouanne-Diedrich, Chefredakteur

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