Eliyahu Goldratt und Jeff Cox stellen in ihrem Wirtschaftsroman ein wichtiges Prinzip der Produktorganisation dar. Die Geschichte handelt von Personen, die begreifen wollen, wie die Abläufe in einem Unternehmen funktionieren. Da sie logisch über ihre Probleme nachdenken, gelingt es ihnen, Ursache-Wirkungs-Relationen zwischen ihren Handlungen und den sich daraus ergebenden Veränderungen festzustellen. So leiten sie nach und nach grundlegende Prinzipien ab, um ihr Unternehmen zu sanieren und schließlich zum Erfolg zu führen.
Die Autoren erklären mit ihrem Roman, wie Produktion funktioniert. Zu diesem Zweck stellen sie wichtige Prinzipien der Produktorganisation in allgemein verständlicher Weise vor und zeigen, wie sich Ordnung in das Chaos bringen lässt, das in vielen Unternehmen herrscht.
Alex Rogo erzählt in der Ich-Form: »Bill Peach, der Werksdirektor, hat mein Werk betreten und verlangt, man solle ihm sofort zeigen, wie es mit dem Auftrag Nr. 41427 steht. Kein Mensch wusste irgendetwas von diesem Auftrag, und es stellte sich heraus, dass das ein ziemlich großer Auftrag ist, mit dem wir außerdem im Rückstand sind. (...) In dieser Fabrik ist alles im Rückstand. Wir haben hier vier Prioritätsklassen für Aufträge: ›Dringend‹, ›Sehr dringend‹, ›Allerdringendst‹ und ›Auf der Stelle zu erledigen‹. Wir können einfach nichts zur rechten Zeit fertig kriegen.«
Rogo trifft Jonah, seinen ehemaligen Mathematiklehrer, der jetzt Spezialist für Produktionsorganisation ist. Es entwickelt sich folgender Dialog: »›Ist die Produktivität Ihrer Firma durch den Einsatz der Industrieroboter angestiegen?‹ ›Ja, um 36 Prozent!‹ ›36 Prozent im ganzen Unternehmen?‹ ›Nein, wir hatten diese Steigerung nur in einer Abteilung.‹ ›Dann haben Sie die Produktivität ja nicht wirklich erhöht! Wenn Ihre Bestände nicht zurückgegangen sind und Ihre Lohnkosten nicht reduziert wurden und Ihr Unternehmen nicht mehr Produkt verkauft als vorher, können die Roboter die Produktivität Ihrer Fabrik nicht erhöht haben!‹«
Rogo spricht mit Lou, dem Controller der Fabrik. Gemeinsam stellen sie Kennzahlen für die Umstellung des Betriebes auf: »Die erste Kennzahl muss Ihnen sagen, wie viel Geld Sie verdient haben; es ist der Nettoertrag. (...) Die zweite Kennzahl ist die Rendite, also das Verhältnis zwischen verdientem und investiertem Geld. (...) Die dritte Kennzahl ist der Cash-Flow, denn ein negativer Cash-Flow bringt die Firma um.«
Doch diese Kennzahlen reichen nicht aus: »Genau diese Kennzahlen haben die Leute in der Konzernführung, um den Fortschritt im Hinblick auf das Ziel zu messen. Aber auf der Ebene der einzelnen Fabrik haben solche Kennzahlen nicht viel Sinn.« Jonah bringt Rogo auf drei weitere Kennzahlen: Durchsatz, Bestände und Betriebskosten. »Durchsatz ist die Geldmenge pro Zeiteinheit, die von dem System durch Verkäufe verdient wird – durch Verkäufe, nicht durch Produktion. Bestände ist all das Geld, das in das System für den Ankauf von Dingen investiert wurde, die zum Verkauf gedacht sind. Und Betriebskosten sind all jenes Geld, welches das System dafür ausgibt, Bestände in Durchsatz zu verwandeln.«
Rogo setzt diese Gedanken in seinem Werk um: »Wir müssen die Engpässe finden. Ein Engpass ist jede Fertigungseinheit, deren Kapazität gleich oder geringer ist als der darauf entfallende Marktbedarf. (...) Ich möchte alles so organisieren, dass die Fertigungseinheit mit der geringsten Kapazität an der Spitze auf den Arbeitsplänen steht.« Schließlich ist Rogo so weit, dass er dem Geschäftsführer sein Fünf-Schritte-Programm zur Rettung des Werks vorstellen kann: »Der erste Schritt ist die Identifizierung des reglementierenden Faktors des Systems. (...) Der zweite Schritt lautet: Entscheidung, wie die Engpässe des Systems genutzt werden können. (...) Der dritte Schritt heißt: Alles andere obiger Entscheidung unterordnen. (...) Im vierten Schritt geht es um die Entlastung der Engpässe des Systems. (...) Und im fünften Schritt wird der Wandel ins Rollen gebracht.«