1. Warum Six Sigma?
Six Sigma ist darauf ausgerichtet, die Art und Weise, wie Unternehmen ihre
Geschäfte tätigen, fundamental zu verändern und die Gewinnspanne unmittelbar
zu verbessern. Statt Projekte auf Jahre in die Zukunft zu planen,
konzentriert sich Six Sigma drauf, finanzielle Ziele in Stufen von zwölf
Monaten zu erreichen.
2. Der Weg zur Veränderung
Das Six-Sigma-Programm ist in sechs Bereichen anzuwenden:
• Verbesserung der Prozesse,
• Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung,
• Aktionärspflege,
• Verbesserung des Designs,
• Verbesserungen bei Zulieferern,
• Training und Einstellung von Personal.
3. Besser sein
ist billiger
Da Qualität den Unternehmen Geld spart, ist es sinnvoll, ein Produkt oder
eine Dienstleistung so zu produzieren, dass man alles bereits beim ersten
Mal richtig macht. Die Qualitätskosten lassen sich in folgenden
Schlüsselbereichen verbessern:
• grundlegende organisatorische Kompetenz,
• Abweichungen bei industriellen Prozessen,
• Abweichungen beim Geschäftsprozess,
• technischer Designprozess und Dokumentation,
• Qualität der technischen Daten,
• Kompetenz der Lieferanten.
4.
Benchmarking: Entdecken, wer wirklich der Beste ist
Quantitatives Benchmarking erlaubt es den Unternehmen,
Leistung in jeder Sparte abzuschätzen. Benutzt werden dabei standardisierte
Indizes für Leistung und Fähigkeiten. Dann wird die Leistung nicht nur
zwischen den Sparten, sondern auch mit anderen Unternehmen verglichen.
5. Ändern,
was Unternehmen messen: ein Six-Sigma-Credo
Statistiken allein können keinen Durchbruch erzielen, doch sie
sind ein sehr mächtiges Instrumentarium, welches das Spielfeld eines
Unternehmens verändern kann. Messsysteme (Metriken) schaffen eine gemeinsame
Sprache und erlauben, dass Prozessmessungen offen und ehrlich mitgeteilt
werden.
6. Die
Aufdeckung der verborgenen Fabrik
Unternehmen schaffen unabsichtlich verborgene Ad-hoc- Systeme
und Prozesse, die dazu eingerichtet wurden, Fehler, die während des
Fertigungsprozesses gemacht wurden, zu korrigieren. Diese nehmen unnötig
Raum, Zeit und Ressourcen in Anspruch: Während die Fehlerraten ansteigen,
tendieren verborgene Fabriken in einem Unternehmen dazu, sich auszubreiten,
und die Kosten eskalieren.
7.
Six Sigma: Die Durchbruchstrategie
Die Integration von Six Sigma findet in vier Phasen statt:
• Identifizierung: In dieser Phase fangen die Manager an, die
Prozesse infrage zu stellen, statt einfach nur das Endprodukt zu betrachten.
• Charakterisierung: Hier werden die Qualitätskriterien während
des Prozesses gemessen und beschrieben.
• Optimierung: In dieser Phase der Verbesserung und Kontrolle
wird die verbesserte Prozessfähigkeit maximiert und erhalten.
• Institutionalisierung: Hier wird die Qualität standardisiert
und integriert, wobei die Ergebnisse der Six-Sigma-Strategie mit der
Unternehmenskultur verwoben werden.
8. Leistung auf
der Sigma-Skala messen
Während eines bestimmten Zeitintervalls kann die
Prozesszentrierung (Durchschnitt) planmäßig sein. Jedoch wird der
Prozessdurchschnitt aus verschiedenen Gründen im Zeitablauf ungenau. Diese
Verschiebungen und Schwankungen erkennt die Six-Sigma-Strategie; sie macht
es möglich, diese Entwicklung bei der Einschätzung der Prozessfähigkeit zu
berücksichtigen.
9. Durchführung
und Einsatz
Die erfolgreiche Durchführung der Six-Sigma-Strategie hängt
vom Zusammenspiel folgender Prinzipien ab:
• stark sichtbares Top-down-Engagement des Managements für die
Initiativen;
• ein Messsystem (Metrik), um den Fortschritt zu verfolgen;
• internes und externes Benchmarking der Produkte, Dienstleistungen und
Prozesse;
• »Stretch«-Ziele, welche die Mitarbeiter darauf konzentrieren, die
Prozesse zu verändern;
• Weiterbildung für alle Ebenen des Unternehmens;
• »Champions« und »Black Belts«, um die Initiativen zu fördern.
10. Die Six-Sigma-Spieler
Die wichtigsten internen Beteiligten sind folgende:
• Die »Champions« sorgen dafür, dass alle Schlüsselfunktionen des
Unternehmens mit Six Sigma verbunden sind.
• Die »Black-Belt-Meister« arbeiten mit den Champions zusammen, um die
Projektauswahl und das Projekttraining zu koordinieren.
• Die »Black Belts« wenden das Instrumentarium und das Wissen der
Six-Sigma-Strategie auf spezielle Produkte an.
• Die »Green Belts« sind Mitarbeiter überall im Unternehmen, die Six
Sigma als Teil ihrer normalen Arbeit ausführen.
11.
Leitfaden für
die Projektauswahl
Six-Sigma-Projekte müssen mit den höchsten Strategieebenen des
Unternehmens verbunden sein und bestimmte Geschäftsziele direkt
unterstützen. Bei Projekten zur Verbesserung der geschäftlichen
Produktivität müssen sowohl die Unternehmensleitung als auch die
einzelbetriebliche Operationsebene zustimmen, und es müssen Leute benannt
werden, die für das Projekt verantwortlich sind, und solche, die es
ausführen.
