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Harry, Schroeder: Six Sigma

Prozesse optimieren, Null-Fehler-Qualität schaffen, Rendite radikal steigern

"Six Sigma bedeutet eine Steigerung der Rentabilität; verbesserte Qualität und Effizienz sind unmittelbare Nebenprodukte von Six Sigma."

 

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10
 
Warum sollte man dieses Buch lesen?
Six Sigma ist ein Managementinstrument, das Prozesse mit dem Ziel optimiert, die Null-Fehler-Qualität zu erreichen. Six Sigma erlaubt Unternehmen, ihren Reingewinn zu verbessern, indem sie ihre täglichen Geschäftsabläufe so konzipieren, dass weniger Abfallprodukte anfallen, weniger Ressourcen eingesetzt werden müssen und sich durch Qualitätssteigerung die Kundenzufriedenheit erhöht.
 
Erste Übersicht
Im Six-Sigma-Konzept werden die Prozesse so organisiert, dass Fehler und Irrtümer erst gar nicht entstehen können. Die Autoren zeigen an Praxisbeispielen, wie das Konzept angewendet wird und was es für Unternehmen verschiedener Größe und unterschiedlicher Branchen leistet. Durch Null-Fehler-Qualität gewinnen Unternehmen Marktanteile, reduzieren Kosten und verbessern ihre Rendite.
 
Der Inhalt im Einzelnen

1. Warum Six Sigma?

Six Sigma ist darauf ausgerichtet, die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Geschäfte tätigen, fundamental zu verändern und die Gewinnspanne unmittelbar zu verbessern. Statt Projekte auf Jahre in die Zukunft zu planen, konzentriert sich Six Sigma drauf, finanzielle Ziele in Stufen von zwölf Monaten zu erreichen.

2. Der Weg zur Veränderung

Das Six-Sigma-Programm ist in sechs Bereichen anzuwenden:
• Verbesserung der Prozesse,
• Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung,
• Aktionärspflege,
• Verbesserung des Designs,
• Verbesserungen bei Zulieferern,
• Training und Einstellung von Personal.

3. Besser sein ist billiger

Da Qualität den Unternehmen Geld spart, ist es sinnvoll, ein Produkt oder eine Dienstleistung so zu produzieren, dass man alles bereits beim ersten Mal richtig macht. Die Qualitätskosten lassen sich in folgenden Schlüsselbereichen verbessern:
• grundlegende organisatorische Kompetenz,
• Abweichungen bei industriellen Prozessen,
• Abweichungen beim Geschäftsprozess,
• technischer Designprozess und Dokumentation,
• Qualität der technischen Daten,
• Kompetenz der Lieferanten.

4. Benchmarking: Entdecken, wer wirklich der Beste ist

Quantitatives Benchmarking erlaubt es den Unternehmen, Leistung in jeder Sparte abzuschätzen. Benutzt werden dabei standardisierte Indizes für Leistung und Fähigkeiten. Dann wird die Leistung nicht nur zwischen den Sparten, sondern auch mit anderen Unternehmen verglichen.

5. Ändern, was Unternehmen messen: ein Six-Sigma-Credo

Statistiken allein können keinen Durchbruch erzielen, doch sie sind ein sehr mächtiges Instrumentarium, welches das Spielfeld eines Unternehmens verändern kann. Messsysteme (Metriken) schaffen eine gemeinsame Sprache und erlauben, dass Prozessmessungen offen und ehrlich mitgeteilt werden.

6. Die Aufdeckung der verborgenen Fabrik

Unternehmen schaffen unabsichtlich verborgene Ad-hoc- Systeme und Prozesse, die dazu eingerichtet wurden, Fehler, die während des Fertigungsprozesses gemacht wurden, zu korrigieren. Diese nehmen unnötig Raum, Zeit und Ressourcen in Anspruch: Während die Fehlerraten ansteigen, tendieren verborgene Fabriken in einem Unternehmen dazu, sich auszubreiten, und die Kosten eskalieren.

7. Six Sigma: Die Durchbruchstrategie

Die Integration von Six Sigma findet in vier Phasen statt:
• Identifizierung: In dieser Phase fangen die Manager an, die Prozesse infrage zu stellen, statt einfach nur das Endprodukt zu betrachten.
• Charakterisierung: Hier werden die Qualitätskriterien während des Prozesses gemessen und beschrieben.
• Optimierung: In dieser Phase der Verbesserung und Kontrolle wird die verbesserte Prozessfähigkeit maximiert und erhalten.
• Institutionalisierung: Hier wird die Qualität standardisiert und integriert, wobei die Ergebnisse der Six-Sigma-Strategie mit der Unternehmenskultur verwoben werden.

8. Leistung auf der Sigma-Skala messen

Während eines bestimmten Zeitintervalls kann die Prozesszentrierung (Durchschnitt) planmäßig sein. Jedoch wird der Prozessdurchschnitt aus verschiedenen Gründen im Zeitablauf ungenau. Diese Verschiebungen und Schwankungen erkennt die Six-Sigma-Strategie; sie macht es möglich, diese Entwicklung bei der Einschätzung der Prozessfähigkeit zu berücksichtigen.

9. Durchführung und Einsatz

Die erfolgreiche Durchführung der Six-Sigma-Strategie hängt vom Zusammenspiel folgender Prinzipien ab:
• stark sichtbares Top-down-Engagement des Managements für die Initiativen;
• ein Messsystem (Metrik), um den Fortschritt zu verfolgen;
• internes und externes Benchmarking der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse;
• »Stretch«-Ziele, welche die Mitarbeiter darauf konzentrieren, die Prozesse zu verändern;
• Weiterbildung für alle Ebenen des Unternehmens;
• »Champions« und »Black Belts«, um die Initiativen zu fördern.

10. Die Six-Sigma-Spieler

Die wichtigsten internen Beteiligten sind folgende:
• Die »Champions« sorgen dafür, dass alle Schlüsselfunktionen des Unternehmens mit Six Sigma verbunden sind.
• Die »Black-Belt-Meister« arbeiten mit den Champions zusammen, um die Projektauswahl und das Projekttraining zu koordinieren.
• Die »Black Belts« wenden das Instrumentarium und das Wissen der Six-Sigma-Strategie auf spezielle Produkte an.
• Die »Green Belts« sind Mitarbeiter überall im Unternehmen, die Six Sigma als Teil ihrer normalen Arbeit ausführen.

11. Leitfaden für die Projektauswahl

Six-Sigma-Projekte müssen mit den höchsten Strategieebenen des Unternehmens verbunden sein und bestimmte Geschäftsziele direkt unterstützen. Bei Projekten zur Verbesserung der geschäftlichen Produktivität müssen sowohl die Unternehmensleitung als auch die einzelbetriebliche Operationsebene zustimmen, und es müssen Leute benannt werden, die für das Projekt verantwortlich sind, und solche, die es ausführen.
 

Im Umfeld des Themas Mikel Harry und Richard Schroeder entwickelten in den achtziger Jahren bei Motorola den umfassenden Qualitäts- Management-Ansatz Six Sigma. Er ist mit der Qualitätsnorm ISO 9000 vergleichbar. Ziel von Six Sigma ist es, sowohl im industriellen Produktionsprozess als auch im Dienstleistungssektor eine Null-Fehler-Qualität zu erreichen. Am Six-Sigma-Ansatz wird kritisiert, dass er die Mitarbeiterseite vernachlässigt und toleriert, dass als Folge der radikalen Prozessoptimierung und größtmöglichen Kostenersparnis Arbeitsplätze abgebaut werden.
 
Quelle
Campus Management
 
Schlagwörter Six Sigma / Null-Fehler-Qualität / Ausbeute / Benchmarking / Black Belts / Champions / Cost of Poor Quality / Fehlermöglichkeit / Green Belts / MAVK / Metrik / Qualität / Sigma-Niveau / Stretch-Ziele / Verborgene Fabriken / Zykluszeit